Коллектив авторов - Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0

В дальнейшем требования к проекту должны меняться итерационно на основе обратной связи и оценки ситуации руководителем проекта. По результатам оценки руководитель проекта определяет приоритетных ключевых заинтересованных лиц и разрабатывает план изменений, который сможет обеспечить требуемый уровень поддержки с их стороны. Особое внимание в ходе такого анализа поддержки изменений должно уделяться влиятельным заинтересованным лицам, демонстрирующим низкий уровень поддержки. Эти люди способны оказать заметное негативное воздействие на поддержку изменения в организации, и для завоевания и сохранения их поддержки надо разработать и затем корректировать специальный «миротворческий план».

BPM с использованием BPMS все еще остается новым подходом, поэтому если он используется для поддержки бизнес-трансформации, то необходимо обучить по крайней мере основам BPM, дать общее представление о методологии BPM и BPMS и провести базовое обучение по использованию BPMS. Помимо этого, расширенное участие бизнес-персонала в проекте и переход к непрерывному усовершенствованию означают смену акцентов в управлении изменениями. Это подразумевает готовность к обучению и привлечение в качестве наставников экспертов с опытом проектов трансформации. Подготовленность руководства к управлению изменениями на основе BPM сильно скажется на скорости, с которой организация адаптируется как к трансформации, так и к непрерывному совершенствованию. Готовность развивать такие навыки является также тестом на приверженность руководства трансформации.

Эти и другие методы совместной работы на основе BPM и BPMS требуют от компании переосмысления подхода к управлению изменениями. Необходимо учитывать и смягчать страх перед трансформацией. Если принятые в компании стандарты и методы управления изменений этого не предусматривают, то следует совместно с службой управления персоналом и с IТ разработать соответствующие меры, отталкиваясь от имеющейся культуры компании.

Любой проект, затрагивающий культуру, должен пристально отслеживаться руководством компании. Высшее руководство, руководители среднего и нижнего звена должны достичь согласия в том, как культура должна меняться и какой она в итоге должна стать. Без такой поддержки и активного участия культуру изменить не удастся, а попытка это сделать вызовет серьезные проблемы с персоналом.

Таким образом, руководство должно быть в курсе всех аспектов новой культуры и тех изменений, которые должны ее сформировать. Руководство также должно отслеживать изменения культуры и деятельности, чтобы убедиться, что воззрения и отношение персонала меняются, а новые подходы приживаются. Это позволит оказать давление в нужный момент, чтобы продемонстрировать свою поддержку и дать толчок изменениям.

И последнее: из-за сокращений и оптимизаций штаты многих организаций оказались недоукомплектованы, и в результате их менеджеры среднего звена сосредоточены на повседневной деятельности и рутине вместо того, чтобы вести и вдохновлять свою команду. В подобных ситуациях большие шансы на успех изменений наблюдаются там, где выделяют время на обучение и восстановление лидерских навыков. Обязательные навыки, необходимые менеджеру среднего звена, выполняющему трансформацию, – коммуникации, вовлечение, сотрудничество и содействие росту. Как показывает опыт, BPM-трансформация имеет больше шансов на успех, если руководители уделяют внимание своим людям и их интересам, содействуют сотрудничеству между руководителями разных уровней и заботятся о профессиональном росте персонала. Эти элементы критичны для успеха трансформации; при недостаточном к ним внимании возрастает риск и возникает недоверие у персонала.

Любая трансформация должна соответствовать видению, миссии и целям компании. Далее, у руководства должно также быть четкое отдельное видение проекта трансформации: на что будет похожа новая деятельность, и как она будет осуществляться. Это новое видение будет включать использование BPM и BPMS, чтобы, пройдя через трансформацию, бизнес получил непрерывное усовершенствование, целевые показатели эффективности, основанные на строгих метриках, и формализуемые операционные характеристики. Также это видение будет включать организационную структуру, необходимую для управления работой и способностями персонала. В некоторых случаях эта концепция станет началом движения в сторону процессной ориентированности, управления эффективностью и постоянного совершенствования. В части IТ это видение может включать SOA и другие современные технологии и концепции, например облачные вычисления.

Видение большинства компаний будет включать уменьшение объема работы, повышение качества, гибкости и скорости изменений, улучшение управления. По возможности, сокращение штата не должно быть основным элементом видения изменения. Дело в том, что, хотя это даст краткосрочное снижение затрат, в более долгосрочной перспективе затраты увеличатся, так как с сокращением штата теряются знания, результаты обучения, навыки и компетенция. Страх приводит к утрате доверия, самоотверженности и лояльности, и производительность падает. Это очень высокая плата за краткосрочное снижение затрат. Такое решение принимается за рамками трансформации (в экономическом обосновании), но оно становится ключевым фактором проекта.

В любой трансформации, а также и во многих проектах усовершенствования люди, которых затронут изменения, должны понимать, почему изменения необходимы и почему они необходимы именно сейчас. При этом если у людей не будет уверенности, что изменения не повлияют на их работу и зарплату, то, как показывает опыт, они просто станут создавать на пути трансформации одно препятствие за другим. Это может нивелировать все выгоды, и результат будет плохим. Это может привести и фактически приводило к провалу проекта.

В соответствии с проверенными методами управления изменениями проектная команда должна создать у менеджмента и персонала ощущение насущности изменений. Спонсор проекта должен подготовить почву для изменений, ясно показав тем, кого изменения затронут, что в результате они не потеряют, а приобретут. Таким образом, видение трансформации должно быть привлекательным для людей и стимулировать их на безотлагательные действия. Мы обнаружили, что проведение опросов, выяснение мнения людей вызывают у них азарт и создают ощущение неотложности. Но основой должно стать доверие. Чтобы его добиться, важно постоянно представлять трансформацию в позитивном свете. Если руководство представляет трансформацию в негативном свете («мы делаем это, чтобы сократить штаты и сэкономить деньги» или «мы делаем это, чтобы подготовиться к переходу в состояние Х»), участники могут счесть для себя более выгодным сделать так, чтобы проект провалился, – и вполне могут в этом преуспеть.