Коллектив авторов - Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0

И последнее: при разработке видения надо выйти за рамки целей текущего проекта. Часто членами команды BPM становятся люди по природе очень аналитические, доверяющие только цифрам и логике, в то время как остальные сотрудники организации могут руководствоваться чем-то более эмоциональным и вдохновляющим. Мы обнаружили, что проекты трансформации с вдохновляющим видением получают одобрение и стартуют намного быстрее, чем те, в которых видение сводится к экономике. Это важно иметь в виду, чтобы успешно продать изменение руководству и персоналу и избежать скептического отношения к изменению как к модной теории менеджмента.

К сожалению, часто получается так, что структура организации проектируется раньше, чем процессы, – в результате приходится выстраивать работу процессов в рамках существующей организации. Такой метод приводит к частой и неэффективной передаче ответственности, проблемам с качеством и нестыковкам в работе. Чтобы помочь избежать этих проблем, помимо проектирования новых процессов в проекте трансформации следует уделить внимание структуре организации и возможности ее реорганизации с целью повышения эффективности процессов.

В проектах трансформации, которые задуманы как переход к процессно-ориентированной деятельности, необходимо задуматься либо о перепроектировании старой структуры, чтобы приспособить ее к новому процессному взгляду, либо о создании отдельной роли менеджера процесса, внешней по отношению к организационной структуре. Оба этих подхода к управлению процессами работают, и правильный выбор диктуется культурой компании. Очевидно, решение будет приниматься с учетом мнения службы персонала, но должен быть также услышан голос всех руководителей, которых это коснется, а в организациях, имеющих профсоюз, также и голос представителей профсоюза.

В проектах трансформации, в которых сохраняется старая организационная структура, устройство бизнеса в основном останется прежним. Незначительные изменения все же могут понадобиться, и в случае принятия они становятся частью нового устройства бизнеса. Там, где это имеет место, проектная команда должна убедиться, что работы, выполняемые различными подразделениями, стыкуются, составляя процесс. Это позволит найти возможные дыры в процессе и определить все точки передачи ответственности, которые могут нуждаться в контроле.

Новые процессы могут также вводить новые роли или менять требования к квалификации персонала для некоторых ролей. Как только новые роли определены, соответственно должны быть обновлены рабочие инструкции и критерии производительности. Степень воздействия на людей от роли к роли варьируется, но большинство персонала так или иначе будет затронуто. Если роли определены, это поможет бизнес-руководителям продать изменение ролей персоналу, спланировать обучение и коммуникации, привязать к ролям систему компенсаций.

Главное, что структуру организации теперь можно пересматривать и перепроектировать по мере необходимости, в соответствии с тем, какая работа будет выполняться и как она будет вписываться в общую картину процессов. Это дает шанс модернизировать способ структурирования деятельности и способ управления ею.

В большинстве случаев организация развивается, реагируя на потребности бизнеса. Если вначале и был проект, он теряется в процессе эволюции. Эта эволюция обычно концентрируется на структуре, и изменения редко связаны с требованиями обучения; переподготовка персонала проводится от случая к случаю. Проект трансформации дает шанс изменить эту ситуацию и является для бизнеса идеальным моментом, чтобы создать «обучающую среду». Создать среду, в которой персонал и руководство продолжают учиться и делиться опытом, не просто, но это должно быть одной из целей трансформации.

Переход к обучению в ходе деятельности для многих организаций означает изменение их культуры. Такое изменение подразумевает переход к непрерывному совершенствованию и изменение многих видов деятельности, подходов и взглядов.

Переход к обучающейся организации опирается на обучение как на основной инструмент организационного развития и критический элемент любой трансформации. Обучение имеет большое значение для управления изменениями и для обеспечения успешной работы в рамках новой операционной модели. Как только требования к навыкам и цели обучения в связи с планами трансформации бизнеса определились, можно приступать к оценке имеющихся навыков и разработке стратегии обучения. При подготовке стратегии следует принимать во внимание, кто будет обучаться, распределение обучаемых по ролям, способ обучения (с преподавателем в классе, наставничество, самостоятельное обучение и т. д.), учебный план для каждой дисциплины, перечень необходимых учебных материалов, личности тренеров и способ оценки результатов обучения. Большую помощь в определении тех, кого надо обучить, и в планировании обучения могут оказать такие средства, как матрица заинтересованных лиц и карта ролей.

В результате трансформации ход процесса изменится, и многие люди будут выполнять свою работу по-другому. Выбранный подход к обучению сильно повлияет на уверенность персонала и на успех трансформации. Но просто провести обучение недостаточно. Если провести его слишком рано, полученное знание будет забыто. Обучение слишком общее или слишком подробное попросту вызовет страх. Итак, планирование обучения имеет решающее значение, важную роль играет также выбор момента.

Если сотрудники принимали участие в разработке новой схемы и его итерационной доводке с помощью имитационного моделирования, то они представляют, как будет работать новый бизнес. Избавить их от страха совершить ошибку поможет подробное и своевременное обучение каждой операции, каждой работе, новой информационной системе, взаимодействию со службой поддержки IТ, работе в среде BPMS и работе с бизнес-правилами. Обучение должно заканчиваться тестированием.

С каждым человеком должна быть проведена индивидуальная работа, чтобы выявить его слабые стороны и довести его до требуемого уровня. На этапе внедрения рекомендуется назначить наставника, который окажет помощь нуждающимся.

Исходя из того, что целью является одобрение со стороны персонала, важно дать людям уверенность, что они способны выполнять свою работу в новых условиях. Это улучшит результаты изменения и поможет избежать длительного периода «проб и ошибок», пока люди осваиваются с новой работой.

Возможность открыто обратиться с вопросом и попросить помощи в обучении часто означает изменение культуры; многие боятся признать, что они чего-то не знают. Если мы рассчитываем прийти к обучающейся организации, в которой люди пробуют, учатся и вносят вклад в улучшение деятельности, то такое отношение надо менять.