Энни Макки - На одной волне: Как управлять эмоциональным климатом в коллективе

Итак, Коллин удалось создать корпоративную культуру, основанную на принципах резонансного лидерства. Все сотрудники компании, от генерального директора до обычного рабочего, неизменно относились друг к другу, к клиентам и поставщикам с уважением и вниманием. Вряд ли стоит удивляться тому, что Southwest Airlines стала быстро набирать высоту. Но вот вопрос: как компании удается удерживаться на этой высоте вот уже больше тридцати лет? Почему она по-прежнему эффективна даже сейчас, когда настали трудные времена и чуть ли не каждый год мы слышим о закрытии очередного авиапредприятия? Компания Southwest Airlines не только не обанкротилась: напротив, все эти годы она неизменно получает прибыль и каждый квартал рапортует о достижении намеченных показателей. К тому же она славится своим исключительным сервисом. Здесь никогда не случалось принудительных увольнений – даже после терактов 11 сентября 2001 года, когда многие американские авиакомпании была вынуждены резко сократить штат. Работники Southwest Airlines любят свою работу. Они воспринимают ее как увлекательное общее дело, а не тягостную обязанность, – и это приносит свои плоды.

Очевидно, руководство Southwest Airlines пошло по правильному пути. На наш взгляд, эти успехи во многом связаны с резонансным лидерством, которое продемонстрировала Коллин, и тем эмоциональным климатом, который она столь усердно создавала в течение нескольких лет. Научные факты подтверждают наше предположение. Согласно данным исследований, коммерческие показатели фирмы могут почти на 30 % определяться ее корпоративной культурой (и особенно психологической атмосферой в организации) {6}. Таким образом, Коллин как грамотный лидер сумела создать в Southwest Airlines благоприятную обстановку, что привело к конкретным финансовым результатам. Работа, которую она проделала, воплотилась в корпоративных принципах и ценностях компании. В 2003 году журнал Fortune включил Коллин в список пятидесяти самых влиятельных деловых женщин. При этом она по сей день не утратила трезвого взгляда на жизнь, искренности и глубокой преданности людям, присущих ей с той поры, когда ее бизнес только начинался {7}. Она по-прежнему определяет корпоративную культуру Southwest Airlines, и под ее руководством энтузиазм, энергия и трудолюбие сотрудников находят самое эффективное применение.

Когда среди нас есть такой талантливый лидер, как Коллин, мы это чувствуем – ведь такие руководители пробуждают в нас лучшие черты. Они помогают нам не выпустить из рук удачу, укрепляют нашу уверенность в себе и убеждают в оправданности наших усилий. Люди с радостью идут за таким лидером, потому что понимают: этот человек предан делу всем сердцем .

Как мы уже отмечали (но не лишним будет это повторить), руководители, освоившие стратегию резонансного лидерства, способны контролировать свои эмоции, понимать чувства людей и точно распознавать психологический настрой группы. Они старательно прислушиваются к потребностям окружающих, умеют сплачивать их вокруг общего дела, вызывать чувство единения и создавать атмосферу, в которой те заражаются энтузиазмом, энергией и желанием двигаться вместе в нужном направлении. Эти лидеры – одновременно оптимисты и реалисты.

Чтобы узнать, можете ли вы считать себя или кого-то еще как раз таким лидером, ответьте на следующие вопросы:

• Воодушевляет ли этот руководитель своих подчиненных?

• Вызывает ли он у окружающих позитивный эмоциональный настрой, заражает ли их оптимизмом?

• Легко ли он находит общий язык с людьми? Понимает ли, что у них на уме и на сердце? Способен ли он сопереживать и проявлять чуткость?

• Вдумчивый ли это человек – понимает ли он свою истинную сущность, умеет ли достигать гармонии с собой и окружающим миром?

Успех Коллин отчасти объясняется тем, что любой человек, наблюдавший за ее поведением, наверняка ответил бы на все эти вопросы «да». Иначе говоря, достижения Коллин обусловлены ее умением вызывать и поддерживать резонанс, – точно так же, как неудачи Эдуардо были во многом связаны с его «застреванием» в негативном эмоциональном регистре. Но какой бы тон – конструктивный или деструктивный – ни задавал лидер, его душевное состояние рано или поздно охватывает всю организацию, потому что любые эмоции обладают заразительной силой {8}. Да-да: согласно данным исследований, существуют объективные физиологические основания, которые и определяют, почему позитивный или негативный психологический настрой лидера передается остальным сотрудникам.

В последние годы появилась масса исследований, доказывающих, что наши эмоции заразительны: за счет открытой лимбической системы мы улавливаем эмоциональные сигналы, исходящие от другого человека, и, в конечном счете, проникаемся его чувствами, а он, в свою очередь, отчасти перенимает наше настроение {9}. Нас всех в буквальном смысле связывает единое эмоциональное поле. Каждый из нас воспринимает малейшие оттенки настроений и реакций окружающих, и поэтому в определенном смысле мы зависим от психологического состояния других. Мы соизмеряем собственные эмоциональные проявления с чувствами находящихся рядом людей.

Эмоции также позволяют нам выражать свои намерения. Благодаря этому люди получают представление о наших желаниях, что облегчает общение и взаимопонимание. Например, страх может сигнализировать о стремлении избавиться от напряжения, защититься от угрозы или избежать борьбы. Радость свидетельствует о стремлении поделиться удачей или о тяге к общению и душевной близости. Организм тоже реагирует на внутреннее состояние человека – иногда неуловимо, иногда совершенно явно. Скажем, выражение лица и тон голоса – это мимолетные, но весьма характерные признаки того, какие эмоции в настоящий момент определяют наше поведение {10}. Более тонкие сигналы – допустим, появление румянца или бледности на лице, а также еле заметные изменения мимики и позы – очень сложно контролировать, и такие моменты могут рассказать другим людям о наших истинных чувствах больше, чем любые слова. Наше тело выдает нас и, даже когда мы того не желаем, сообщает окружающим о нашем эмоциональном состоянии {11}.

Мы не всегда осознаем, что в тот или иной момент передаем или воспринимаем эмоциональную информацию. И тем не менее, прекрасно умеем распознавать чужие чувства. Скорее всего, эволюционно эта способность уходит корнями в глубь веков и даже тысячелетий и связана с тем, что когда-то она помогала нашим предкам выжить {12}. Мы постоянно прислушиваемся друг к другу, пытаемся предсказать поведение другого человека и соответственно подстроить свои собственные реакции. Даже когда нам не ясно, что именно вызвало у собеседника те или иные переживания, мы обычно в состоянии определить, что он охвачен сильными чувствами – пусть он и старается это скрыть. Но мы не просто понимаем чужие эмоции: мы и сами «подхватываем» их, словно вирус – даже когда общение протекает исключительно на невербальном уровне {13}.