Энни Макки - На одной волне: Как управлять эмоциональным климатом в коллективе

Все дело в том, что наша реакция на поведение другого человека зависит не только от тех впечатлений, которые мы получили при последней встрече с ним. Как показывают результаты исследований, эмоции определяются более долгосрочными установками и неизбежно влияют на наше восприятие социальных ситуаций и поведение {17}. Одно исследование на эту тему проводилось в форме условных деловых переговоров [2]. Когда участникам эксперимента делали, как им казалось, несправедливое предложение, магнитно-резонансный томограф регистрировал повышенную электрическую активность [3]клеток головного мозга – такую же, как при переживании сильных отрицательных эмоций (боли, отвращения, горя и т. п.) {18}.

Применив эти выводы к анализу трудовых отношений, можно понять, что, когда мы сталкиваемся с чьим-то агрессивным или лицемерным поведением и, соответственно, испытываем напряжение, страх или беспокойство, эта разовая реакция может стать привычной и перенестись на все последующие эпизоды взаимодействия с этим человеком. То есть мы начинаем относиться к нему заведомо настороженно – независимо от того, какое у него настроение. В итоге мы либо будем избегать его, либо решим, что лучше подыграть его притворству, и тоже наденем маску. Таким образом, когда руководитель несдержан в проявлении деструктивных эмоций или неискренен, гармония в коллективе и организации в целом почти неизбежно нарушается {19}. Итог подобной «эпидемии» печален – обострение конфликтных ситуаций в лучшем случае, окончательное разложение организационного климата в худшем.

Обратите внимание, насколько поведение Эдуардо отличалось от лидерского стиля Коллин. Если она всячески заботилась о поддержании командного духа в коллективе Southwest Airlines, то он всеми способами – вербальными и невербальными – давал понять сотрудникам негосударственной организации, что не желает быть одним из них. Не то чтобы он не верил в пользу командной работы – по правде говоря, в прошлом у него отлично получалось руководить группами людей. Просто, ощутив, что ситуация все более осложняется, Эдуардо решил, что на нем лежит слишком серьезная ответственность, и выбрал ошибочную тактику достижения цели. Он утратил трезвость суждений. Его кругозор сузился до предела – лидер уверовал в то, что он один знает, как надо реализовать проект. Мнения клиентов и подчиненных заботили его все меньше, а в конце концов и вовсе перестали интересовать. В рядах сотрудников усиливалось недовольство и росли упаднические настроения. Люди чувствовали, что совершенно ни на что не могут повлиять. В итоге, как мы уже знаем, ни им, ни Эдуардо оказалось не под силу выполнить миссию, которая была поручена их подразделению.

Эдуардо настраивал людей на негативный лад. Ситуация обострялась, груз ответственности возрастал, а последствия многолетней борьбы с синдромом жертвы становились все более ощутимыми, и руководителем овладело состояние хронической нервозности. Вскоре оно передалось и остальным сотрудникам – причем настолько, что те либо впали в полную апатию, либо начали активно сопротивляться его методам руководства. К тому времени ни Эдуардо, ни его подчиненные уже не были способны творчески подойти к делу, проявить инициативность и изобретательность – их целиком поглотили внутренние разногласия и пререкания. Как признался нам один из сотрудников, почти половина рабочего времени его коллег уходила в тот период на жалобы, интриги или попытки уйти от любых контактов. Надо ли говорить, что такая обстановка отнюдь не способствовала успеху общего дела!

Разница между двумя руководителями – Коллин и Эдуардо – в том, что грамотные лидеры, похожие на Коллин, умеют настраивать себя и окружающих на позитивный лад. Они создают в компании здоровую, динамичную корпоративную культуру и благоприятный эмоциональный климат – и добиваются высоких результатов. Как стать таким лидером? Первое, что для этого необходимо, – развитый эмоциональный интеллект.

Как отмечалось в наших предыдущих работах, с уровнем эмоционального интеллекта связано от 85 до 90 % различий между выдающимися лидерами и середнячками {20}. Выделяют четыре составляющих эмоционального интеллекта: самосознание, самоконтроль, социальную чуткость и управление отношениями. Первые две области определяют, насколько хорошо мы понимаем себя, умеем управлять собой и контролировать свои чувства. Две другие отражают нашу способность распознавать эмоции окружающих и управлять ими, налаживать отношения с людьми и эффективно работать в условиях сложных социальных систем. Как показано в Таблице 2–1, эти четыре «квадранта» включают в себя восемнадцать навыков, каждый из которых способствует развитию резонансного лидерства {21}.

Таблица 2–1.Составляющие эмоционального интеллекта и связанные с ними навыки

Личностные навыки: эти способности определяют, как мы управляем собой

Самосознание

• Эмоциональное самосознание : анализ собственных эмоций и осознание их воздействия на нас; использование интуиции при принятии решений.

• Точная самооценка : понимание собственных сильных сторон и пределов своих возможностей.

• Уверенность в себе : чувство собственного достоинства и адекватная оценка своей одаренности.

Самоконтроль

• Обуздание эмоций : умение контролировать разрушительные эмоции и импульсы.

• Открытость : проявление честности и прямоты; надежность.

• Адаптивность : способность подстраиваться под меняющуюся ситуацию и преодолевать препятствия.

• Воля к победе : настойчивое желание улучшать производительность ради соответствия внутренним стандартам качества.

• Инициативность : готовность к активным действиям и умение не упускать возможности.

• Оптимизм : умение позитивно смотреть на вещи.

Социальные навыки: эти способности определяют, как мы управляем нашими отношениями с людьми

Социальная чуткость

• Сопереживание : умение прислушиваться к чувствам других людей, понимать их позицию и активно проявлять участливое отношение к их проблемам.

• Деловая осведомленность : понимание текущих событий, иерархии ответственности и политики на организационном уровне.

• Предупредительность : способность признавать и удовлетворять потребности подчиненных, клиентов или покупателей.

Управление отношениями

• Воодушевление : умение вести за собой, рисуя захватывающую картину будущего.

• Влияние : владение тактикой убеждения.

• Помощь в самосовершенствовании : поощрение развития способностей других людей с помощью отзывов и наставлений.