Сьюзен Фаулер - Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников

Забавно видеть, как замена одного лишь слова в вопросе рождает смятение, недоверие, скептические ухмылки на большинстве лиц. Наши собеседники справедливо ощущают, что мы, похоже, собираемся поднять щекотливую тему. С некоторой заминкой аудитория начинает перечислять: счастье, безопасность, здоровье, веселье, удовлетворение и мир.

Мы довольны этими ответами – они вполне совпадают с «основами благополучия», перечисленными в главе 4. Беда в том, что, формируя свой перечень «благих пожеланий», руководители опять-таки держат в голове будущие результаты и именно из них исходят. Они идут задом наперед.

Сосредотачиваясь на том, что вы хотите для сотрудников, вы с большей вероятностью получите от них желанные результаты.

Большинство руководителей «продвигают» корпоративные системы, основанные на изначально ошибочном предположении, что сотрудников нужно подтолкнуть, вознаградить, а то и прямо заставить достичь намеченных наверху целей. Они недооценивают главные потребности людей – вырасти, выделиться и жертвовать.

Даже взяв на вооружение новую науку о мотивации, многие компании продолжают полагаться на стимулирование сотрудников так называемыми внешними средствами, которые кажутся целесообразными и легкими в управлении. Какова цена такой мотивации ? Высокие зарплаты, премии, привилегии оборачиваются для компании высокими затратами. Но задумываются ли топ-менеджеры, сосредоточенные на вознаграждении лучших 10 % сотрудников, что происходит с мотивацией оставшихся 90 %? Эти 90 % ощущают ухудшение морального и физического состояния, апатию. Их приходится «приводить в порядок» увеличенными размерами страховых выплат. Об их лояльности компании, креативности, новаторской активности вообще не приходится говорить.

Настало время подсчитать потенциальную прибыль от обучения руководителей и сотрудников навыкам оптимальной мотивации. Что произойдет, если компании, традиционно уделяющие внимание результатам и производительности труда, сосредоточатся и на том, чтобы помочь сотрудникам удовлетворить свои потребности в АПК? Если руководители примут наконец на вооружение методы наиболее успешной практики, включая мотивационные беседы? Если будут развивать ценности, основанные на оптимальных, а не устаревших убеждениях мотивации?

А будет вот что: появятся рабочие места, где автономные сотрудники считают себя ответственными за происходящее в компании; ведут себя подобно примерным гражданам государства; где компетентность претворяется в инновационные преобразования, качественные продукты и услуги, оптимизированные бизнес-процессы.

Я надеюсь, что, воплотившись на практике, идеи, изложенные в данной книге, создадут рабочую среду для креативных, увлеченных своим делом людей, будут способствовать появлению у них ощущения комфорта и благополучия.

Когда вы помогаете своим сотрудникам пересмотреть мотивацию, основываясь при этом на своем личном опыте, процесс идет гораздо успешнее.

…Этот волейбольный матч мог обернуться для Алексы как глобальной катастрофой, так и поездкой на чемпионат штата. Школьная команда, за которую она играла, билась с соперниками за выход в плей-офф. Любой болельщик знает, насколько напряженны и захватывающи подобные матчи – родители юных спортсменов порой входят в азарт больше, чем их чада. Папа Алексы, Дреа, и я кричали и подпрыгивали с каждым новым набранным очком. В серии до двух побед команды были вынуждены сыграть третий матч. Положение складывалось отчаянное: команда Алексы проигрывала. Когда Алекса вышла на подачу, я задержала дыхание.

Она отыграла первое очко. Затем второе… Ее команда вырвалась вперед! Дреа и я были в восторге! Я сбежала – нет, слетела вниз, чтобы поздравить девочку. Муж обогнал меня и повел себя, как все итальянские отцы: стал осыпать дочку поцелуями и обнимать ее.

Я нетерпеливо ждала своей очереди. Наконец Дреа выпустил Алексу из своих объятий, посмотрел ей в глаза и спросил: «Алекса, когда ты встала на подачу, твоя команда проигрывала 9:12. Благодаря тебе она вырвалась вперед 13:12 и удержала преимущество. Что ты сейчас чувствуешь?»

Вопрос показался мне неуместным. «Что за черт? – подумала я. – К чему разговоры? Давайте уже праздновать!» Но тут я заметила то, чего никогда не видела прежде. Глаза Алексы засверкали. Она сказала: «Папа! Ты знаешь, как я расстраивалась этим летом от своих неуклюжих подач? Даже хотела оставить волейбол! Сегодня я вошла в поток, и это было удивительно! Я так счастлива за свою команду!»

Я стала свидетельницей того, как человек за считаные минуты приобрел оптимальную мотивацию благодаря отцовской мудрости! Дреа сначала практиковал мотивацию для себя. Благодаря своей высококачественной саморегуляции он прочувствовал ситуацию Алексы. Хорошо, что я не добежала до Алексы первой. Я бы свела весь разговор на себя: рассказала бы Алексе, как я волновалась и как радуюсь за нее, – вместо того чтобы остановиться и спросить себя: почему я взволнована? Чей опыт я праздную?

«Закружив» Алексу в вихре своей радости, я бы подавила ее психологические потребности удовлетворением собственных. Дреа же «самоотрегулировался» из любви к дочери. Выяснив у Алексы, что она чувствовала, отец сделал ей бесценный подарок автономии – дал возможность высказать свою интерпретацию происшедшего и тем самым навсегда запечатлеть в памяти этот волнующий момент своей жизни.

Также он помог ей связать ее удачу с опытом всей команды. Она поняла, что ее радость вызвана не только собственным успехом, но и ее принадлежностью ко всей команде.

Дреа также «подарил» Алексе ощущение компетентности – возможно, впервые за свою жизнь она увидела связь между тяжелой работой и результатом. Она почувствовала себя мастером. Теперь она будет культивировать в себе это чувство всю дальнейшую жизнь.

Отцовский вопрос помог Алексе понять, что смысл этого великого дня заключается для нее не только в победе, но и в достижениях более глубоких. Разговор между отцом и дочерью укрепил власть оптимальной мотивации. Этот пример – не только о родителях и детях, он применим в любой рабочей среде.

Как я уже отмечала, ирония для руководителей состоит в том, что их попытки мотивировать сотрудников не работают, потому что те уже мотивированы. Люди всегда мотивированы. А что же работает? Отвечу: попытка помочь своим коллегам понять, почему они мотивированы; иными словами, облегчение перехода к оптимальной мотивации. Активируя оптимальную мотивацию для себя, вы не просто становитесь образцом для подражания – вы создаете волновой эффект, который поощряет оптимальную мотивацию ваших сотрудников.