Том Смит - Принцип Оз. Достижение результатов через персональную и организационную ответственность

Определение ответственности по Принципу Оз подчеркивает следующий факт: лучше всего ответственность работает, когда люди чувствуют сопричастность по отношению к обстоятельствам и результатам. Прежнее определение ответственности говорит об индивидуальной ответственности и не признает общего ее характера. Этим зачастую характеризуется организационное поведение и современная жизнь. Неудивительно, что всякий раз, когда в процессе поиска виноватых находится кто-то один, ответственный за плохой результат, все остальные вздыхают с облегчением – ведь они теперь вне подозрений. Перекладывание ответственности на одного может утешить большинство, но факт остается фактом: организация получает результаты от коллективной, а не индивидуальной деятельности. Следовательно, если организация работает неэффективно, значит, неэффективно работает весь коллектив, то есть это – общие ошибки и неудачи. Для полного понимания ответственности в организациях следует включить принцип совместной ответственности.

Представьте себе бейсбольную команду, где каждый игрок команды защиты отвечает за участок поля. При этом нет жестких правил, предписывающих точное место, где заканчивается участок одного игрока и начинается участок другого. С учетом такого пересечения сфер ответственности получение хороших результатов – то есть охват всего поля – достигается групповым усилием, когда персональная ответственность смещается в зависимости от обстоятельств, а тренеры учат игроков бросаться за мячом всякий раз, когда могут до него добраться, даже если это может сделать не один игрок, а больше. Когда бьющий игрок подает мяч в сектор слева от центра поля, одновременно бейсболисты, защищающие левую сторону и центр поля, сходятся в одной точке, и никто из них точно не знает, кто должен принимать мяч. Иногда мяч падает, потому что игроки сталкиваются друг с другом или, думая, что мяч ничей, ждут, чтобы его поймал другой игрок, не понимая, кто на этот раз отвечает за мяч. Во многих отношениях, организационная игра – это командный вид спорта, где каждый принимает на себя персональную ответственность, вносит свой вклад в итоговый счет, и где исход игры зависит от совместной ответственности.

Президент одной из компаний охарактеризовал совместную ответственность следующим образом: «Все работают вместе, поэтому мы, образно говоря, не роняем мяч; но если вдруг роняем его – все тут же бросаются, чтобы его подхватить». «К сожалению, – продолжает он, – слишком многие наши сотрудники, видя, что мяч приземляется между другими игроками, говорят: «Это был твой мяч». Большинство организаций с легкостью назовут длинный перечень проектов, в которых кто-то пропустил критические сроки, допустил непредвиденные расходы, бросил проект в середине работы либо не обратил внимания на важную деталь. В таких случаях никто не бросается ловить падающий мяч. Каждый, довольный собой, сидит на скамейке запасных, говоря: «Ну, Боб [или Сью] на этот раз действительно наломал дров». Тот же самый президент компании описал, что его сотрудники раньше думали о качестве. На вопрос, кто отвечает за качество, реакция, по его словам, была такая: «один поднимал руку, а остальные указывали на него». Затем он рассказал, как изменилось мышление сотрудников, после того как они осознали совместную ответственность. «Сегодня, когда мы спрашиваем, кто отвечает за качество, все руки тянутся вверх».

Один клиент обратился к нам за помощью при внедрении корпоративной информационной системы, что потребовало бы значительной реорганизации бизнес-процессов. Поскольку руководителей клиента беспокоили работы по внедрению, они привлекли специалистов из всех отделов компании, поручив им по одной наиболее важной организационной функции, существовавшей в команде. Кажется, что руководители сильно рисковали, собрав для совместной работы такую разнородную группу сотрудников, особенно с учетом того, что для определения приоритета задач им пришлось бы идти на компромиссы. Тот факт, что до этого внедрение ИТ всегда выходило за рамки выделенного бюджета и установленных сроков, только усиливал опасения. Раньше дело кончилось бы тем, что сотрудники четыре или пять раз изменили бы установленные сроки, да еще и превысили бюджет. Проект был запущен в сентябре. С самого начала мы помогли команде создать атмосферу позитивной ответственности, перестроив поведение и образ мыслей, что было необходимым для выполнения задачи к пятому сентября, ровно через год. По сути, руководители создали Культуру ответственности, сделав упор на «Что еще я могу сделать, чтобы добиться результата?», а не на традиционное «Я просто буду делать свою работу». Поразительно, но проектная группа работала всю ночь напролет в субботу накануне даты окончания проекта, чтобы закончить его на 16 часов раньше и не выйти за рамки бюджета! Впервые в истории компании сотрудники сделали нечто подобное. Этот проект теперь служит нашему клиенту эталоном для всех крупных проектов по внедрению ИТ.

Ниже мы проиллюстрируем с помощью диаграмм, как создание совместной ответственности за результат может повлиять на производительность в организациях. Сотрудники обычно рассматривают свою ответственность по отношению к организации исключительно с точки зрения собственной, личной ответственности, индивидуальных обязательств. В результате многое остается в тени, потому что выходит за пределы, которые люди очертили вокруг независимых аспектов своей работы. Зачастую организации пытаются решить эту проблему за счет перераспределения ролей, нанимая больше сотрудников (то есть заполняют пустые места группами людей), или за счет изменения структуры организации. Однако когда люди рассматривают ответственность за результат как нечто большее, нежели обязанность выполнять собственную работу, они начинают чувствовать ответственность за то, что не входит в их должностные обязанности согласно инструкции, например за прибыль, претензии клиентов, обмен информацией, сроки выполнения проекта, эффективную коммуникацию, продажи и успех компании в целом. Когда сотрудники принимают такое отношение к совместной ответственности по всем аспектам проекта, все разногласия и границы исчезают, и сотрудники начинают рассматривать свою текущую ответственность как уверенность, что они не «уронят мяч».

Джек Уэлч, бывший генеральный директор General Electric, не останавливался в своем стремлении к увеличению совместной ответственности, или «отсутствию границ», как он это называл: «Если компании предстоит добиться своих целей, границы нужно убрать. Границы – это глупость. Объединение – это всего лишь еще одна граница, и ее нужно преодолеть так же, как границы, отделяющие вас от ваших клиентов, поставщиков и коллег».