Том Смит - Принцип Оз. Достижение результатов через персональную и организационную ответственность

Многим людям трудно понять идею совместной ответственности, потому что они запрограммированы мыслить через призму индивидуальной , а не групповой ответственности. Вы спросите – могут ли сотрудники организации действительно принимать на себя ответственность за одни и те же действия, одни и те же результаты? Другими словами, не означает ли это, что ответственность не несет никто ? Вовсе нет. В своей книге «Переворот в разработке новой продукции» (Revolutionizing Product Development) Ким Кларк, декан Гарвардской школы бизнеса, и его соавтор Стивен Уилрайт описывают значительные стратегические преимущества и конкурентоспособность, которые появляются, когда участники команды полностью понимают концепцию совместной ответственности. После формирования основных групп по разработке продукта, состоящих из преданных своему делу сотрудников из различных производственных отделов организации, можно наблюдать следующее:

• каждый участник основной группы выполняет одну из ключевых функций, отвечает за нее и обеспечивает ее уникальный вклад в общий проект;

• но каждый участник основной группы также участвует в общей деятельности. Помимо выполнения своей отдельной функции каждый участник основной группы несет ответственность за результаты группы в целом. В этой роли основная группа разделяет с главным руководителем проекта ответственность за процесс разработки, а также за общий результат как итог этого процесса. Основная группа отвечает за успех проекта, и не может винить никого, кроме себя, за провал проекта, если не удастся выполнить задачу и обеспечить производительность, о которой условились вначале;

• уникальность обязанностей участников основной группы лежит не столько в ответственности за исполнение своих функций, сколько в том факте, что они несут ответственность за распределение, наполнение и выполнение задач.

Безусловно, очень важно, чтобы каждый сотрудник организации нес ответственность, но, помимо этого, все должны делить совместную ответственность друг с другом.

Рассмотрим следующую историю.

Один из производителей посудомоечных машин и другой бытовой техники пользовался двумя параллельными конвейерами, разделенными между собой рядом инвентаризационных офисов и складов. Каждый конвейер по большей части функционировал автономно, и на каждом из них была разработана собственная уникальная культура производства. Под руководством супервайзера рабочие первого конвейера научились весьма искусно определять дефектные узлы, поступающие с любой из 20 рабочих станций на этом конвейере. Когда кто-нибудь определял дефектный узел, супервайзер немедленно начинал отчитывать оператора, ответственного за появление дефекта, и у всех на глазах заставлял сотрудника устранить проблему и работать лучше. Естественно, что остальные работники конвейера обвиняли в замедлении всей работы оператора, допустившего ошибку. Со временем, однако, рабочие начали скрывать ошибки, надеясь, что их не станут обвинять, и не признавались в проблеме даже супервайзеру. В результате объем производства уменьшился, а количество дефектных узлов и брака увеличилось всего за нескольких месяцев.

На конвейере номер два рабочие выработали совершенно иную культуру производства. Если оператор совершал ошибку на рабочей станции, другие рабочие немедленно приходили на помощь и быстро, без лишних слов решали проблему. Будучи частью единой команды, каждый рабочий чувствовал совместную ответственность за конечный результат – сборку качественной продукции в нужное время. Не имея никаких иллюзий относительно безнаказанности, создаваемой объяснениями и историями жертв, рабочие помогали друг другу, быстро выявляли ошибки, но никогда не обвиняли одного человека в том, что он мешает стараниям группы. В результате производство на втором конвейере оставалась высоким, а дефектных узлов и брака почти не было.

Рабочие первого конвейера проводили много времени Под чертой, отрицая свои ошибки, обвиняя в ошибках друг друга. То есть они жили, говорили и думали как жертвы. Рабочие конвейера номер два, напротив, наслаждались своей работой, им нравилась командная играя, они чувствовали удовлетворение и добивались отличных результатов. Специалисты по организационному поведению могут красноречиво высказываться о многочисленных различиях между этими двумя культурами труда, ссылаясь на бесчисленные параметры, объясняющие разницу в результатах, но мы видим между ними всего одно фундаментальное различие: одни практиковали совместную ответственность, другие – нет.

В своем бестселлере «7 навыков высокоэффективных людей» (The Seven Habits of Highly Effective People) [17]Стивен Кови заметил:

«В континууме зрелости зависимость выражается ТЫ-парадигмой – ТЫ проявляешь заботу обо мне; ТЫ добиваешься чего-то ради меня; ТЫ не справился; в неудаче я обвиняю ТЕБЯ.

Независимость выражена Я-парадигмой – Я могу это сделать; Я несу ответственность; Я полагаюсь на самого себя; Я могу выбирать.

Взаимозависимость выражена МЫ-парадигмой – МЫ можем это сделать; МЫ можем взаимодействовать; МЫ можем, объединив наши способности и возможности, создать вместе что-то более значительное».

Мы считаем, что пока зависимым людям необходима помощь других, чтобы получить то, что им нужно, а независимые пытаются получить то, что им нужно за счет собственных усилий, взаимозависимые люди берут лучшее от тех и других.

В наиболее функциональных производственных средах применяются принципы взаимозависимости и совместной ответственности. Сотрудники обучают и готовят друг друга выигрывать все игры, в которых они принимают участие. Принимая на себя ответственность за собственную деятельность и ее результаты, каждый знает, что работает в команде и чувствует общую ответственность за достижение общих целей. Людям, работающим в таких условиях, ответственность помогает двигаться вперед. Конечно, вам придется отчитываться за свои ошибки, но вы знаете, что такая ответственность приведет к лучшим результатам в будущем. В такой обстановке тратится меньше времени и средств на придумывание оправданий, зато больше времени и средств уходит на выявление проблем, принятие рисков и инициацию позитивных действий для решения проблем. Обучение заменяет наказание, успех заменяет неудачу, а виктимизация сменяется ответственностью.

Когда такие проблемы, как возврат товара, недостаточное выполнение плана продаж или перерасход средств, возникают в организациях, где принцип совместной ответственности не прижился, сотрудникам приходится быть настороже – при таком равнодушном отношении поиск виноватых становится нормой. Слишком часто отделы, которых проблема не коснулась, спокойно наблюдают за происходящим со стороны, испытывая облегчение от того, что проблема лежит вне сферы их ответственности, и радуясь, что не имеют к ней отношения. Работая в обстановке совместной ответственности, люди, наоборот, понимают, что проблемы выходят за рамки функционального направления и зачастую требуют решений, в которых участвуют все сотрудники.