Том Смит - Принцип Оз. Достижение результатов через персональную и организационную ответственность

Принцип Причастности охватывает все культуры и компании: если погрузиться в проблему или ситуацию и рассматривать ее как свою собственную, результаты всегда намного лучше.

Другой пример. Джош Таннер очень быстро продвинул свою и без того ведущую компанию и заслужил от организации похвалу за аналитическое мастерство и политическое чутье. За четыре года он так хорошо научился выполнять свою работу в крупной, бюрократической организационной структуре, что большинство восхищались Джошем как наиболее многообещающим сотрудником, способным подняться до самых вершин. Репутация Джоша не только разнеслась по всей компании, но и привлекла внимание «охотников за головами», всегда делающих ставку на талантливых людей.

Очень скоро Джош заинтересовался предложением одного рекрутера. Его заинтриговала возможность работать на небольшую молодую компанию с огромным потенциалом. Через несколько недель Джош променял надежность работы в своей крупной компании на риск должности в меньшей фирме. Но он знал, что может засиять в ней еще ярче, чем прежде. Он наслаждался работой в более предпринимательской, быстро развивающейся среде, где он мог в полной мере раскрыть свой аналитический ум и отточить политическое мастерство. В будущем он видел себя человеком, единолично превратившим начинающую компанию в ведущее предприятие.

Однако вскоре после прихода Джоша в фирму он был потрясен разрушительными отзывами. Благодаря своему политическому опыту Джош умел слушать, но он просто не мог поверить услышанному. Сотрудников новой компании не впечатляли аналитический подход и бюрократическая ориентация Джоша. Несколько недель Джош отвергал полученные мнения, думая: «Я уже так многого достиг в своей карьере; я был звездой в крупной компании; здешние сотрудники должны понимать, как им повезло заполучить человека с таким опытом, как у меня; я от многого отказался, чтобы прийти сюда». В конце концов Джошу сообщили, что он не получит обещанное повышение в виде должности вице-президента по маркетингу. Но, что гораздо хуже, ему дали понять: если качество его работы не улучшится, организация откажется от его услуг. Такой поворот событий ошарашил Джоша, который просто не мог поверить, что все это происходит с ним. «Это хуже, чем страшный сон», – стонал он, – «это худший из моих кошмаров!» Вскоре он принялся горевать о потерянной стремительной карьере в своей бывшей компании и сетовать на то, что зашел в тупик в нынешней ситуации.

Именно в тот момент руководство компании попросило нас поработать с Джошем. Связавшись с ним, мы немедленно принялись учить его подниматься Над чертой. С трудом, но Джош все же принял тот факт, что он больше не звезда в своей прежней компании, а сотрудник, чья работа нуждается в усовершенствовании. Тем не менее он продолжал ощущать себя жертвой новой работы и сотрудников. Он показал нам, и очень убедительно, одну сторону истории, легко и расслабленно вращаясь в Порочном круге жертвы, пока оценивал каждый уровень и взволнованно объяснял, как именно «они» спихнули его Под черту. Наконец, он обозначил то, в чем мы опознали тактику выжидания: он надеялся, что время поможет опровергнуть первоначальную оценку, данную ему новыми коллегами.

Работая с Джошем, мы поняли, что самая главная его задача – понять взаимосвязь между своим поведением и восприятием Джоша новыми коллегами. Хотя он понимал, как его воспринимают, нежелание признать правильность высказанных мнений не давало ему оказаться на ступени Причастность. Тогда мы попросили Джоша пересказать свою историю, на сей раз сделав акцент на фактах его ответственности за обстоятельства, а не только на фактах позиции жертвы. Мало-помалу он начал описывать, каким образом сотрудники могли неправильно истолковать отдельные его действия после прихода в компанию. Правда, каждое подобное признание он дополнял словами «но только идиот мог сделать такое заключение». Продолжая определять, как его действия могли повлиять на восприятие других, он постепенно стал признавать, что именно он сделал или не сделал, чтобы оказаться в таком положении. Когда он это сделал, его гнев начал улетучиваться. Мы объяснили Джошу, что осознать Причастность не означает признать восприятие своих новых коллег как единственно верное. Скорее, это признание связи между его поведением и их восприятием этого поведения.

Наконец, мы задали ему вопрос: «Какие дополнительные меры вы могли бы предпринять?» Джош задумался. Он мог бы начать с вопроса сотрудникам о том, какую работу, по их мнению, выполнял. Осознав различия между новым и старым окружением, и поняв, что не учел предубеждения новой культуры против чрезмерного анализа и бюрократического процесса, Джош, наконец, признал, что он мог бы уделить больше внимания разъяснению сотрудникам мотивов и принципов, лежащих в основе его действий.

Чувство ответственности Джоша увеличивалось, и вместе с ним росло чувство освобождения: «Я должен был более тесно работать с людьми и культурой новой компании, чтобы добиться от них идей и участия в программах, которые я пытался реализовать. Я мог быть более открытым к предложениям сотрудников. Я также должен был проявить больше интереса к их планам, целям и приоритетам. Вот это да! Я поступил неправильно, замкнувшись в себе, когда стал получать негативные отзывы!» Только сейчас Джошу удалось полностью увидеть другую сторону истории и признать все факты, в частности, те, что связывали его поведение с его обстоятельствами. Он не говорил, что должен нести 100 %-ную ответственность за все, что случилось. Он также не говорил, что оценка его сотрудниками новой компании была на 100 % справедливой. Но он, наконец, признал, что определенные его действия или бездействие повлияли на возникновение его актуальных обстоятельств. «Ребята», – заявил он во время нашего последнего тренинга, – «застрять Под чертой – все равно, что оказаться запертым в комнате без окон и дверей. Теперь, когда двери открыты и я вижу всю историю целиком, я могу начать менять свои обстоятельства. Теперь все наладится!»

Джош научился осознавать Причастность, когда провел связь между своим поведением и восприятием его новыми коллегами. Увидев, что его прошлое поведение сыграло большую роль в его нынешних обстоятельствах, он понял, что его поведение в дальнейшем может создать совершенно иное, лучшее будущее. Это понимание дало ему возможность приступить к работе с легким сердцем и изменить восприятие сотрудников. Вскоре вся былая неприязнь к нему коллег полностью исчезла. После приблизительно трехмесячного поведения Над чертой Джошу удалось настолько кардинально изменить восприятие себя подчиненными, коллегами и начальством, что он получил повышение и стал вице-президентом по маркетингу.