Том Смит - Принцип Оз. Достижение результатов через персональную и организационную ответственность

Преимущества причастности к собственным обстоятельствами намного превзошли затраченные на это мучительные усилия. Собравшись с духом и с легким сердцем осознав причастность к обстоятельствам, вы автоматически берете обязательство преодолеть их и изменить эти обстоятельства к лучшему.

В этой главе Железный Дровосек из страны Оз символизирует второй параметр ответственности – «найти в сердце силы», то есть быть причастным к обстоятельствам. И это еще больше подтверждает то, что осознала Дороти – результаты творим мы сами. В следующей главе Страшила покажет, как обрести мудрость, чтобы подняться на ступень Решение. Еще он научит, как заставить ваши способности Восприятия и Причастности работать во взаимодействии с позицией Решение , что поможет устранить препятствия на пути к достижению результата.

– Кто ты? – спросил Страшила, потянувшись и зевнув. – И куда идешь?

– Меня зовут Дороти, и иду я в Изумрудный город к великому мудрецу и волшебнику Озу, чтобы он вернул меня в Канзас.

– Где находится Изумрудный город и кто такой Оз? – осведомился Страшила.

– Неужели ты не знаешь? – удивилась девочка.

– Нет, я вообще ничего не знаю. Я набит соломой, и в голове у меня нет мозгов.

– Как мне тебя жаль! – воскликнула Дороти.

– А если я пойду с тобой в Изумрудный город, не даст ли великий мудрец Оз мне немножечко мозгов? – вдруг спросил Страшила.

– Не знаю, – отвечала Дороти, – но, если хочешь, пойдем вместе. Даже если Оз не даст тебе мозгов, тебе ведь не станет хуже, чем теперь?

Более десяти лет назад компания Toyota направила все научно-технические силы своего коллектива на решение проблемы, которую конкуренты еще не видели и о которой понятия не имели. Второй по величине в мире автопроизводитель наращивал мощности и строил новые заводы, несмотря на условия серьезного мирового перепроизводства, вялые продажи и закрытие заводов по всему миру. Думая головой, в то время как другие забыли об этом, компания с оборотом в 100 млрд долларов начала искать новые подходы к ведению бизнеса. В журнале Fortune была опубликована статья об этой истории: «Toyota – крупная, крайне консервативная и очень успешная компания. Как известно, от добра добра не ищут. В действительности же компания, которую Массачусетский технологический институт назвал „машиной, изменившей мир“, и, по общему мнению, самый эффективный автопроизводитель в мире, переосмысливает почти все, что делает. Превратив неутешительный и трудноразрешимый экономический кризис в Японии в возможность, Toyota проводит реорганизацию производства, внедряя на заводах еще более высокие технологии, и перерабатывает свою легендарную систему бережливого производства. Даже если какие-то меры терпят неудачу, на Toyota это скорее оказывает обратное действие, превращая ее в еще более сильного мирового конкурента». Не слишком остро реагируя на снижение прибыли за год, компания продолжает разрабатывать решения для будущего. В то время как некоторые европейские и американские автопроизводители закрывают заводы, Toyota продолжает открывать новые, увеличивая общие производственные мощности компании до 1 млн автомобилей в год. Компания, скорее, начнет экономить средства, чтобы улучшить производительность. Являя собой яркий пример компании, умеющей находить Решение , Toyota задает темп конкурентам. Согласно Fortune, «в тот момент, когда остальные страны мира только начали вникать в используемую Toyota систему бережливого производства, Toyota уже адаптировала ее для приема новых рабочих и внедрения передовых технологий». Вечно решающая проблемы Toyota извлекает из трудностей пользу, всегда ищет способы работать лучше и быстро адаптируется к изменениям. Дональд Смит, специалист технологического колледжа при Мичиганском университете и давний знаток Toyota, призывает ее конкурентов принять как данность тот факт, что Toyota продолжит постоянно совершенствоваться в будущем. Думать иначе означает навлечь на себя катастрофу. Мы с этим согласны. Вечная и непоколебимая позиция Решение компании Toyota, несомненно, будет долгие годы обеспечивать ей выдающуюся производительность среди мировых корпораций.

Однако мы обязаны предупредить: ступень Решение означает решать реальные проблемы, а не иллюзорные, не совершать изменения ради самих изменений. В другой статье Fortune журналисты подробно описывают эпопею с магазинами компании Ann Taylor: «В 1980-х годах бутики Ann Taylor были местом, где женщины могли купить стильную, хорошо сшитую деловую одежду по ценам более выгодным, чем в универмаге». Эта стратегия продлилась до 1990-х годов, «когда Джозеф Брукс, бывший глава Lord & Taylor и Merrill Lynch, выкупил компанию у Campeau Corp. за 430 млн долларов». Генеральный директор Брукс начал вносить изменения ради изменений – заменил шелк, лен и шерсть на синтетические материалы, стал притеснять поставщиков. Один из таких поставщиков, Ирвинг Бенсон, президент компании Cygne Design, сетовал журналистам Fortune на ситуацию: «Вы просто остаетесь ни с чем. Когда Брукс сказал, что хочет платить меньше за пошив пиджака, фасоны пришлось создавать, ориентируясь на имеющуюся ткань, либо брать за образец костюмы из прошлых коллекций». Одновременно Брукс увеличил количество магазинов с 139 до 200. Когда клиентов не прибавилось, совет директоров вынудил Брукса уйти в отставку. Чего это стоило? Ann Taylor потеряла 15,8 млн долларов при объемах продаж в 438 млн долларов. Чтобы направить усилия компании по решению проблем в нужное русло, совет директоров выбрал Фрейм Казакс, которая руководила Ann Taylor в 1980-х годах, прежде чем перейти в Talbot, а затем в отделение Limited's Abercrombie and Fitch. Фрейм Казакс усовершенствовала фасоны собственной торговой марки компании, усилила контроль продаж, наняла специалистов по розничным продажам и разработала линии повседневной одежды и одежды для отдыха. За несколько лет Ann Taylor восстановила свою былую славу и рентабельность. Не нужно быть семи пядей во лбу, чтобы решить проблемы, подобные тем, что унаследовала Казакс; надо всего лишь упорно действовать Над чертой, выявляя реальные проблемы и разрабатывая соответствующие решения.

Каждая организация время от времени вступает в схватку с досадными проблемами, встающими на пути повышения производительности. Отделение по работе с кредитными картами одного из крупнейших мировых банков воспользовалось нашими услугами и провело Курс обучения ответственности по Принципу Оз для создания большей ответственности и реальной заинтересованности на каждом уровне организации, в частности при работе с клиентами. Упор был сделан на работу колл-центра, где текучка персонала была исключительно высокой, а результаты, касающиеся «времени обработки звонка», нуждались в улучшении. Колл-центр обрабатывает очень большой объем звонков от существующих и потенциальных клиентов. Такой объем приравнивает время к деньгам: каждая дополнительная секунда обработки звонка равняется снижению годовой прибыли на 1 млн долларов. С этой мыслью, укоренившейся в сознании, руководящая группа колл-центра решила выработать ответственность за снижение среднего времени обработки звонка на 50 %. Задача не из легких, так как время обработки звонка безуспешно пытались снизить годами.