Том Смит - Принцип Оз. Достижение результатов через персональную и организационную ответственность

Услышав о поступке водителя, сотрудники Teradata воздали дань его настрою на Восприятие, Причастность, Решение и Действие. В частности, они включили эту историю в программу обучения новых сотрудников компании как аллегорию силы действий Над чертой.

Большинству тех, кому не дается ступень Действие, трудно противостоять силе притяжения Под чертой. Она с легкостью затащит вас обратно в Порочный круг жертвы, заставит растратить драгоценное время, энергию и ресурсы; игнорировать и отрицать; оправдываться; придумывать объяснения; искать виноватых; быть в замешательстве; и ждать, пока некий волшебник не исправит все за вас. Как показывает практика, чаще всего это происходит из-за естественного нежелания подвергнуться возможному риску, взяв на себя полную ответственность за результат. Боязнь неудачи может стать невероятным грузом, из-за которого окончательный шаг к принятию на себя ответственности станет практически невозможным. Нам кажется, что гораздо проще спрятаться в ложном ощущении безопасности и найти оправдание, чтобы избежать опасностей, связанных с риском. Ничто не удержит вас в Порочном круге жертвы так, как нежелание рисковать, ведь риск часто связан с необходимостью действовать.

Мы все время это наблюдаем. Так же, как черта между Ступенями к ответственности и Порочным кругом жертвы отделяет эффективные организации от неэффективных, черта между Решением и Действием отделяет хорошие компании от великих. Великие организации приветствуют риски, связанные с Действием, независимо от опасности, присущей этим рискам.

Чтобы сподвигнуть сотрудников лично принимать участие в достижении результатов и нести за них ответственность, многие компании попробовали новые способы предоставления работникам возможности рисковать. Такие организации узнали, что значит создать ощущение безотлагательности, делая это независимо от существующей структуры или прошлых традиций. История, опубликованная в USA Today, показывает, что произойдет, если группа людей окажется лично вовлеченной: «У Chevrolet появилась проблема. Ее мощный автомобиль Camaro – огромный соблазн для молодых покупателей, прекрасный образец имиджа компании – несколько лет назад превратился в громоздкую колымагу. Consumer Reports признал его негодным для пользования. Даже поддерживающие его журналы для автолюбителей больше не могли игнорировать свободно болтающиеся рычаги переключения передач, щели в окнах и трясущиеся панели. Pontiac – родственное подразделение Chevrolet в General Motors – тоже пострадал. Его Firebird поделился с Camaro оборудованием, да еще и производился неподалеку от соперника, продажи которого шли намного лучше. Общее обозначение в GM для этих автомобилей – F car. «Продажи падали. Рейтинги качества шли вниз», – рассказывал главный конструктор F car Ричард де Вогелер. – «Просачивание воды, скрип и дребезжание, плохая управляемость, неполадки с электрической частью – все, с чем уже знакомы владельцы любого Camaro или Firebird. Мы просто не уделили этому должного внимания»».

Однако GM не позволила бюрократии крупной компании встать на пути улучшений, предоставив возможность заняться решением этой проблемы де Вогелеру и небольшой команде с недостаточным финансированием. В результате команде удалось повысить качество и сократить количество недоработок и дефектов настолько, что претензии по гарантии снизились вдвое всего за два года. Де Вогелер рассказал, как его команде удалось это сделать: «Бюджет был чрезвычайно мал, но мы получили его авансом, так что нам не пришлось ничего подтверждать. Мне дали деньги и сказали: "Делай". И это действительно сработало. Не понадобилось ничьих подписей. Раз вы говорите, значит, сделаем. Это было что-то новенькое. Вы слышали об ответственности такого уровня, когда люди действительно все знают и понимают? Ну, так это именно тот случай». Однако некоторые компании не порождают в своих сотрудниках такого рода ответственность, потому что не могут устоять перед желанием диктовать им, что делать. И диктуют на протяжении всего пути Под черту.

Эпоха привлечения заемного капитала, штурмовавшая Соединенные Штаты и позволившая обанкротить многие компании, в конце концов ввергнув страну и весь мир в мучительный экономический кризис, казалось, прельстила всех, кроме холдинга Morgan Stanley. Журнал Time пишет: «Во времена расцвета поглощения ссуд и финансирования бросовых облигаций аристократическая инвестиционная компания Morgan Stanley нередко бывала объектом насмешек. В то время как более агрессивные фирмы с головой бросались в новые рискованные методы, Morgan, несмотря на ведущую роль в корпоративных поглощениях, казалось, никак не могла избавиться от нудной привычки подписывать акции для „голубых фишек“ и продавать облигации инвестиционного класса. Новое поколение по-крупному играло в „Монополию“, шутки продолжались, а напыщенные зануды из Morgan играли в „Кто хочет стать миллионером?“». К своей чести, Morgan Stanley решила рискнуть, потеряв инвесторов с их консервативной политикой, но в долгосрочной перспективе политика была правильной. Приняв на себя полную ответственность за последствия своих действий, Morgan увидела недальновидность увлечения бросовыми облигациями, и осознала свою причастность, несмотря на насмешки и критику. Компания решила свои проблемы за счет вложения капитала в другие сферы, не переходя на сторону победителя – бросовых облигаций. Она действовала решительно, придерживаясь своих незыблемых ценностей – доверия и честности. В конце концов Morgan Stanley превратилась в один из самых прибыльных инвестиционных банков на Уолл-стрит.

Если у вас не получится преодолеть ступень Действие, вы не только не преодолеете обстоятельства и не получите желаемых результатов, но и подготовите себя к постоянному пребыванию в Порочном круге жертвы. Это подтверждает история компании Strategic Associates (вымышленное название).

Как и многие небольшие сервисные организации, Strategic Associates, фирма по управленческому консультированию, столкнулась с трудностями – несла накладные расходы, продолжая свой рост. Фирма научилась точно определять «камень преткновения» – время, когда продажи не идут. Как правило, это происходило через два – четыре месяца после исполнения текущих обязательств. Поскольку все ключевые сотрудники фирмы продавали и предоставляли услуги компании, они, естественно, ожидали появления опасного «камня», и переводили внимание с предоставления услуг на продажи, как только видели, что камень летит прямо в них.