Том Смит - Принцип Оз. Достижение результатов через персональную и организационную ответственность

Организационная культура SA научилась искусно уворачиваться от камня. Однако, несколько лет назад ситуация стала меняться, камень стал больше и тяжелее. Более того, президент заложил свой дом втайне от сотрудников фирмы, чтобы иметь возможность платить им зарплату в течение двух месяцев. Но когда стало известно о затруднительном положении, сотрудники начали интересоваться, насколько плохо обстоят дела, и беспокоиться о том, что в компании начнутся увольнения, если не исправить ситуацию.

Находясь в атмосфере страха, вся фирма упала Под черту. Все начали обвинять друг друга, внутренние программы фирмы, а также внешние события, повлиявшие на отсутствие производительности и на постоянно растущие, как снежный ком, проблемы. Хотя руководство SA провело объективные личные беседы со всеми сотрудниками, чтобы оценить их эффективность, большинство посчитали, что их несправедливо обвинили за неподконтрольные им проблемы компании. После того, как все долго и эмоционально выпускали пар на еженедельной встрече персонала, руководство и сотрудники согласились, что пришло время прекратить перекладывание вины и пора менять ситуацию.

После этого руководство потратило много времени, чтобы опросить всех сотрудников и лучше понять природу проблемы. Затем на историческом совещании всей компании руководители предъявили все, что обнаружили, не скрывая ничего, обнародовали графики и диаграммы, в которых обобщались все факты, имеющие отношение к ситуации. В результате получилась открытая дискуссия с целью решить первостепенную проблему продаж. Было несложно подняться на ступень Восприятие, потому что проблема распространилась слишком широко. Совещание проходило бурно, никто ничего не скрывал, ведь честность ничего не стоила и ничем не грозила. Очевидно, если нынешняя ситуация не изменится в течение ближайших двух месяцев, SA начнет увольнять сотрудников. Совещание стало для всех своеобразным будильником. Все сотрудники оценили серьезность ситуации и тот факт, что они лично делали немного, чтобы помочь решить проблему.

Высшее руководство, конечно, допустило ошибки, но сотрудники тоже избегали вопроса с продажами, потому что не чувствовали себя ответственными за это. Даже те, кто честно пытались заняться продажами, не добились хороших результатов. Остальные и не пытались продавать, потому что у них не было для этого стимула. Некоторые обвиняли руководство за плохую подготовку или отсутствие привлекательных комиссий, но и они начали видеть пределы своих уровней комфорта, а также нежелание бросить вызов самим себе и нести ответственность за проблемы SA. Все перекладывали бремя продаж на плечи исполнительной группы, особенно на плечи президента. Ведь если руководство высшего звена всегда делало необходимый объем продаж для поддержания роста фирмы, зачем еще кому-то об этом беспокоиться? Но сейчас, когда на кону оказалось само существование организации, пришло понимание того, что об этом должен беспокоиться каждый.

Менеджеры после совещания более ясно осознали также то, что не признавали некоторых важных реалий. Раньше топ-продавцы получали большое признание и поощрение за спасение ситуации, и они до сих пор не желали ни с кем делить почет и благосостояние. К счастью, они всегда помогали SA увернуться от камня, но в данный момент одной удачи было бы недостаточно. Выслушав сотрудников, старший персонал понял, что во всех историях успешных продаж в SA главную роль играли президент и председатель. На самом деле председатель всегда считал продажу нематериальных консалтинговых услуг определенным мастерством избранных, доступным лишь консалтинговой элите. Всякий раз, когда SA откапывала многообещающие направления для нового бизнеса, фирма неизменно бросала на их развитие самых лучших продавцов – председателя правления и президента. Эта привычка в дальнейшем выработала представление о том, что продажи – прерогатива исключительно высшего руководства.

Совещание помогло председателю и президенту понять еще одну вещь: хоть они сами и знали, как продавать, они тем не менее не были уверены в том, что смогут обучить этому других. Это чувство отчасти объяснялось их собственной необходимостью греться в лучах своих достижений. В конце концов, успешные продажи подтверждали их звездный статус в компании.

Когда председатель и президент признали факты, связанные с дилеммой SA, они осознали, что всем их сотрудникам необходимо набраться уверенности в себе, и только тогда удастся помочь им оказаться на ступени Решение. Определяя себя как часть проблемы и становясь хозяином собственных обстоятельств, сотрудники могли помочь остальным увидеть себя не только частью проблемы, но и частью ее решения. Учитывая серьезность ситуации, каждый человек должен был продемонстрировать признание ситуации на 110 % независимо от того, мал или велик их вклад в проблему. В противном случае SA вряд ли сумела бы непрерывно менять положение к лучшему.

Когда президент и председатель правления поделились своими размышлениями во время совещания, все больше сотрудников стали говорить о том, как они могут и будут делать все возможное, чтобы выполнить задачи фирмы. Эмоции бушевали. Энтузиазм зашкаливал. Уверенность взлетела до небес. Эти чувства в самом прямом смысле придали организации сил удесятерить результаты, поскольку все ощутили огромную причастность к происходящему.

Когда президент подвел группу к ступени Решение , он спросил: «Что еще мы можем сделать, чтобы добиться необходимых результатов?» В ходе дискуссии обнаружился сдерживаемый энтузиазм – сотрудники желали решить вечную проблему компании с продажами, и не только в ближайшей, но и в долгосрочной перспективе. Группа начала разработку плана продаж. В нем перечислялось, что может сделать каждый сотрудник фирмы прямо сейчас, чтобы уберечь SA от падения в пропасть. Впервые в истории SA все без исключения задумались о том, что они могут сделать лично для увеличения продаж и улучшения общей эффективности компании. Некоторые даже собирались привлечь друзей и знакомых для увеличения объема продаж.

Помимо плана краткосрочных действий был выработан еще более важный долгосрочный план. В нем предусматривалось участие всего консалтингового отдела, чтобы помочь компании не сорваться в пропасть. Этот план фокусировался на развитии навыков продаж у всех консультантов. В результате каждый сделал вклад в долгосрочное решение: разбить всех клиентов на три различные группы, основанные на потенциальном доходе. Компании с оборотом до 250 млн долларов попадали в категорию C. Для клиентов из этой группы любой консультант мог сделать расчет без помощи руководства. Это сразу расширило команду по продажам и позволило большему количеству сотрудников привлекать потенциальных клиентов, не рискуя потерей больших заказов. Со временем все консультанты получили бы опыт продаж и подготовились к продажам для более крупных клиентов.