Том Смит - Принцип Оз. Достижение результатов через персональную и организационную ответственность

Как только вы овладеете этими способами и лично продемонстрируете поведение Над чертой , став примером для подражания, вы сможете успешно учить этому других.

Процесс пробуждения ответственности в других требует времени. Это не результат какого-то особого события. Многие лидеры ошибочно полагают: если разъяснить сотрудникам концепцию ответственности и убедиться, что они все поняли, сотрудники больше никогда не окажутся Под чертой снова. Мнение, будто ответственность происходит в конкретный момент, представляется нам нелепым.

Лидеры, которые часто допускают эту ошибку, используют ответственность в качестве молота, прибивая сотрудников к месту в вечной гонке за прикрытием, когда те падают Под черту . Такие удары лишь загоняют людей еще дальше в жертвенный круг. Следовательно, вы должны помочь сотрудникам вдохновиться концепцией ответственности, не попадая в ее ловушку. Если вы не собираетесь оставлять истории и поведение жертвы без контроля, следует помнить: процесс обучения сотрудников оставаться Над чертой требует терпения, заботы и соответствующих мер. Помните, что сотрудники, которым вы хотите помочь взойти по Ступеням ответственности, имеют сложившиеся взгляды и сами являются состоявшимися личностями. Следовательно, они не могут быстро переключиться на новую точку зрения, особенно если чувствуют себя под гнетом «Большого Брата». Слишком авторитарное поведение руководства заставляет сотрудников чувствовать себя исключенными из процесса («Я прав, вы неправы»), в то время как осторожный, деликатный подход помогает ощущать себя частью процесса («У нас проблема, давайте подумаем, как найти Решение»).

Один из наших друзей, Джим, недавно рассказал, каким обманутым он чувствовал себя после определенных событий в начале своей карьеры. Работая бухгалтером в известной аудиторской компании в Бостоне, он начал искать возможности перейти в отдел финансового контроля в одну из компаний, с которыми работала фирма Джима. В скором времени возможность именно такого карьерного хода появилась в организации, которую он очень уважал. Он с нетерпением приступил к процессу собеседования с финансовым директором, покидавшим компанию, затем продолжил собеседование с новым финансовым директором, который должен был прийти в компанию через несколько месяцев. Все прошло хорошо, и Джиму удалось получить работу. В восторге от новых обязанностей в качестве руководителя финансовой службы компании с оборотом 35 млн долларов, он наслаждался своей первоначальной автономией. Он и в самом деле самостоятельно вел финансовые дела компании в ожидании прихода нового финансового директора. Джим гордился собой и с уверенностью смотрел в будущее. Его ждали великие дела.

Погрузившись с головой в новую работу и тщательно изучив финансовую отчетность компании, Джим обнаружил, что предстоит большая работа. Все финансовые отчеты были в очень плохом состоянии. Когда он обратился к Бобу, финансовому директору, вскоре покидавшему фирму, с несколькими вопросами относительно отчетности, Боб беззаботно махнул рукой и заявил, что вопросы Джима могут подождать до следующей недели. «Эй, это не такая большая проблема, – сказал он. – Не торопись, войди в курс дела».

В следующий понедельник Боб снова встретился с Джимом. Он быстро просмотрел бухгалтерские книги компании и попросил Джима подписать свой последний чек. Поскольку сумма чека составляла всего несколько тысяч долларов, а также учитывая должность финансового директора, Джим, недолго думая, подписал чек и пожелал Бобу всего хорошего. Однако следующая неделя привела его в смятение. Из записей в документах следовало, что Боб уговорил еще трех сотрудников подписать его «последний» чек на зарплату. Продолжая проверять книги в течение следующей пары месяцев, Джим обнаружил доказательства того, что Боб присвоил более 1 млн долларов с помощью фальшивых заявок.

Собрав доказательства злоупотреблений бывшего финансового директора, Джим поделился ими с новым финансовым директором Стивом. К тому времени Стив начал появляться в офисе раз в неделю, пока завершал дела со своим бывшим работодателем. Стив попросил его пока никому об этом не говорить, даже президенту компании, пока не найдутся неопровержимые доказательства. Джим работал по 14 часов в день и даже в выходные, пытаясь разгадать схему и собрать необходимые доказательства против бывшего финансового директора и его приспешников.

Когда президент компании однажды утром остановился, чтобы поговорить с Джимом, он вскользь упомянул, что подозревает бывшего финансового директора в хищениях, но никак не может поверить, что тот действительно так поступил. И тут Джим не поверил своим ушам. Президент похвалил Стива, нового финансового директора, за разоблачение злоупотреблений, и удивился, почему Джим не увидел этого сам: «Ты здесь уже три месяца, Джим. Почему же ты так ничего и не обнаружил?» То что Стив приписал себе всю проделанную Джимом трудную работу, потрясло его. Он поклялся, что больше никогда не доверится другому начальнику.

История Джима знакома многим, не правда ли? Сотрудники различных организаций не раз обнаруживали, что стали жертвами вышестоящих. Став лидером Над чертой , вы не должны думать, что те, за кого вы несете ответственность, станут автоматически доверять вашим стараниям научить их подниматься Над чертой. Наоборот, вас могут заподозрить в скрытых мотивах, особенно если раньше вы все вместе придумывали истории жертв, или если до этого вы не имели обыкновения практиковать коммуникативную модель обратной связи в отношениях с подчиненными. Помните об этом, когда в следующий раз станете обучать кого-либо подниматься Над чертой.

Всякий раз, услышав историю жертвы или оправдание Под чертой , попробуйте использовать следующие пять шагов, чтобы научить человека не просто реагировать, а извлекать информацию:

1. Слушайте.Будьте настороже к проявлениям поведения жертвы, и когда вы вовлекаете человека в обсуждение его истории жертвы (с целью его научить) или слышите оправдания Под чертой , благожелательно слушайте то, что вам хотят сказать.

2. Подтверждайте.Признавайте факты жертв и подлинные препятствия, которые, по их мнению, помешали им получить желаемые результаты. Покажите человеку, что вы понимаете его чувства и по себе знаете, как тяжело преодолевать эти препятствия. Согласитесь, что проблемы действительно реальны или что неприятности случаются даже с хорошими людьми.

3. Спрашивайте.Если кажется, что человек глубоко погрузился в историю жертвы или оправдание Под чертой , мягко поверните обсуждение к теме ответственности. Постоянно ставьте вопрос: «Что еще можно сделать, чтобы добиться нужного результата или преодолеть обстоятельство, не дающее вам покоя?»