Том Смит - Принцип Оз. Достижение результатов через персональную и организационную ответственность

Виктимизация настолько глубоко проникла в наше окружение, начиная от небольших, незначительных действий до разрушающих жизнь злоупотреблений, что мы сталкиваемся с ней ежедневно. Несомненно, страдания, которые один человек причиняет другому, представляют собой одну из величайших дилемм современной жизни, однако прятаться за виктимизацией для самого страдающего совершенно неэффективно. Даже самые успешные персоны и организации могут пасть жертвами этого вируса.

Почему все мы, даже наиболее сильные и дальновидные, время от времени так легко соскальзываем Под черту ? Конечно же, оправдываться намного легче, нежели нести ответственность. Рассмотрим анекдотические оправдания, которые всем нам доводилось слышать, когда кто-то опаздывал на работу, срывал сроки, не выполнял задания, забывал о встречах, терял документы, упускал возможности или когда просто что-то не удавалось. Перед вами перечень подлинных оправданий налоговых декларантов, предоставленных Федеральному налоговому управлению США в связи с несоблюдением сроков. Этот перечень попал в газету The Press Enterprise , выпускаемую в Южной Калифорнии:

«Я не знал, что срок истекает сегодня».

«Я забыл, что уже апрель».

«Я потерял документы».

«Ненавижу цифры. Если я не могу подвести баланс в своей чековой книжке, неужели кто-то поверит, что я могу правильно подать налоговую декларацию?»

«Это слишком сложно».

«Я слишком устал».

«У меня не было времени прочитать все бланки и инструкции».

«А вдруг окажется, что у меня долги?»

«Я не хочу знать, сколько заработал, потому что понятия не имею, на что потратил деньги».

«Я боюсь ходить к налоговому специалисту, потому что это хуже, чем попасть к стоматологу».

«Мой муж пропал вместе с налоговой декларацией. Можете выслать декларацию повторно?»

«Когда я вытаскивал из почтового ящика налоговые бланки, меня укусил паук «черная вдова», я заболел и не мог заполнить декларацию. Я, конечно, не обвиняю ваш офис в том, что отправили паука вместе с формами, но давайте посмотрим правде в глаза, ребята – я его туда не клал. Дадите мне еще немного времени разобраться с налогами?»

«Я недавно развелся и мечтал уйти из жизни, а вы тут со своими налогами».

Читая эти довольно странные, но самые настоящие оправдания, хочется смеяться и плакать одновременно, потому что все мы когда-то использовали собственные глупые, но обоснованные оправдания, пытаясь увернуться от полновесной ответственности. Как ни странно, в наших оправданиях обычно кроется зерно истины – смягчающие обстоятельства, которые заслуживают рассмотрения, или подлинные причины наших неудач. Но всякий раз, используя оправдания, чтобы остаться Под чертой, мы отказываемся от возможности преодолеть самих себя, свои обстоятельства и ограничения – и неважно, чья здесь вина.

Порочный круг жертвы может втянуть в себя даже самые уважаемые корпорации, как произошло несколько лет назад с General Electric. И Fortune, и многие бизнесмены считают ее воплощением непрерывной корпоративной трансформации. Более ста лет назад, 1 января 1900 года The Wall Street Journal назвала General Electric одной из 12 крупнейших компаний Америки. На сегодняшний день из первоначального списка 12 компаний осталась лишь она одна. Однако General Electric далека от идеала.

Более десяти лет назад компания испытала на себе давление по поводу увеличения рыночной доли и прибыли от своего подразделения по производству бытовых электроприборов. Для того чтобы сдвинуть дело с мертвой точки, компания наняла консультанта Айру Магазинера. Его задачей было проанализировать бизнес GE по производству холодильников. Среди прочего, Магазинер предложил GE выбор: закупить холодильные компрессоры за рубежом или выяснить, как производить лучшие компрессоры самим. Сделав выбор в пользу последнего, GE поставила перед главным инженером-конструктором Джоном Траскоттом задачу набрать команду для разработки нового ротационного компрессора. Траскотт и другой инженер, Том Блант, а также начальник отдела Роджер Шипке представили результаты Джеку Уэлчу, председателю совета директоров и генеральному директору компании. Уэлч санкционировал вложение 120 млн долларов в строительство завода по производству новых компрессоров. Совет директоров всецело одобрил это решение. За несколько месяцев до начала производства 20 руководителей собрались для обсуждения результатов испытаний нового компрессора. Не обнаружив нарушений и недостатков, они решили продолжить работы. Серийное производство началось на новом заводе в Теннесси, где новый компрессор сходил с конвейера каждые шесть секунд (для сравнения, при производстве прежнего компрессора требовалось 65 минут).

Год спустя в Филадельфии вышел из строя первый компрессор, и вскоре поломки стали исчисляться тысячами. В конце концов инженеры выявили проблему: при производстве компрессоров использовался порошковый металл, а не закаленная сталь или чугун. По иронии судьбы 10 лет назад GE уже пыталась использовать детали из порошкового металла в производстве кондиционеров, но нашла этот материал неприемлемым. В итоге Шипке решил отказаться от нового компрессора в пользу иностранных моделей, а GE пришлось выплатить 450 млн долларов без учета налогов на ликвидацию последствий фиаско.

Изучив ситуацию более внимательно, можно увидеть, как GE проходила через все этапы Порочного круга жертвы. Руководители не учли прежних проблем, разрабатывая технологию производства ротационных компрессоров. И хотя японские компании уже сталкивались с серьезными проблемами таких компрессоров, никто в GE об этом не вспомнил. Как никто не вспомнил и о проблемах, связанных с использованием деталей из порошкового металла.

Все замечания о том, что ротационные компрессоры могут выходить из строя, отклонялись. И вышестоящие и нижестоящие сотрудники также остались глухи к прежним сообщениям о перегреве изношенных рабочих поверхностей подшипников и разложении смазочного масла, предназначенного для герметизации.

И только когда поломки компрессоров стали суровой реальностью, начались поиски виноватых по всем направлениям. Топ-менеджеры, руководители отделов, инженеры-конструкторы, консультанты и производители – все по очереди перекладывали друг на друга вину за эту проблему. Инженеры, первоначально обеспокоенные тем, что новый компрессор не прошел достаточного количества полевых испытаний, пренебрегли своими опасениями и стали делать то, что им велели, а именно придерживаться графика выполнения проекта. Когда обеспокоенность стала возрастать, люди, по всей вероятности, думали: «Мы не можем сообщить Джеку плохие новости» и «Мы не можем допустить отставания от графика».