Александра Самолюбова - Call Center на 100%: Практическое руководство по организации Центра обслуживания вызовов

Поскольку «смешанный» операторский центр имеет смысл организовывать только тогда, когда основную долю вызовов составляют все же входящие, то бóльшую часть времени операторы в таком ЦОВ работают, естественно, во «входящем» режиме, а меньшую – в «исходящем». А вот как правильно организовать работу «смешанных» операторов? Задача заключается как раз в том, чтобы по мере необходимости автоматически перебрасывать их из одного режима в другой. Поэтому:

• при избытке вызовов часть «смешанных» операторов должна быть переведена во «входящий» режим – таким образом будут нивелированы пиковые нагрузки;

• при избытке сотрудников часть «смешанных» операторов должна быть переведена в «исходящий» режим – таким образом будет производительно использоваться время, которое они обычно проводят в ожидании поступления вызовов.

Существуют два основных способа организации «смешанного» ЦОВ: реактивный и проактивный. И в том и в другом случае переброска операторов из одного режима работы в другой осуществляется автоматически, но в первом система лишь реагирует на уже сложившуюся ситуацию, а во втором – пытается ее предвидеть и далее действует в соответствии с этим прогнозом.

На практике это выглядит так: в реактивном режиме при возникновении очереди «смешанные» операторы, обслуживавшие исходящие вызовы, переводятся во «входящий» режим, а после того как она будет ликвидирована, переводятся обратно в «исходящий». В проактивном же режиме система сначала пытается спрогнозировать ситуацию и в случае предполагаемого возникновения очереди заранее переводит «смешанных» операторов во «входящий» режим, тем самым препятствуя ее появлению. Думаю, из сказанного понятно, что проактивный режим – наиболее производительный.

Экономическую эффективность «смешанного» ЦОВ приблизительно определить очень легко. Предположим, что в каком-либо гипотетическом операторском центре зарплата операторов составляет $800 в месяц. Предположим, что там работают 100 операторов, следовательно, на оплату их труда ежемесячно уходит $80 000. Если в среднем операторы 30 % своего рабочего времени проводят в ожидании вызовов, то получается, что в месяц на этом теряется $24 000, а в год – все $288 000! Следовательно, если наш гипотетический ЦОВ еще имеет и некий объем исходящего трафика, то «смешанный» режим работы позволит ему сэкономить значительную сумму денег.

Коротко о главном

• Можно выделить два типа исходящих вызовов: 1) единичные, которые, в свою очередь, делятся на звонки непосредственно клиенту и звонки сторонним организациям; 2) массовые, осуществляемые в рамках массового обзвона.

• Массовый исходящий обзвон может осуществляться: 1) без участия операторов, с помощью автоинформатора; 2) с участием операторов: с резервированием и без резервирования оператора.

• Обзвон без резервирования оператора (predictive dialing) является наиболее производительным.

• Существуют восемь основных показателей эффективности режима predictive dialing: число пропавших вызовов; скорость подключения оператора к соединению; число соединений в час; отношение числа соединений к числу наборов, произведенных системой; доля производительных соединений; время разговора; время поствызывной обработки; время ожидания оператора между звонками.

• «Смешанные» операторские центры позволяют: – производительно использовать время, которое обычно операторы проводят в ожидании поступления вызовов; – улучшить качество обслуживания при пиковых нагрузках.

Как известно, Центр обслуживания вызовов – одно из самых затратных подразделений любой организации. Обслуживание клиентов (Customer Service) – вообще очень недешевое мероприятие, и с ходом времени его стоимость только возрастает (особенно это становится заметным во времена экономического спада). Поэтому все чаще возникает вопрос: как сделать ЦОВ не только «центром затрат», но и «центром прибыльности»? Ответ, разумеется, один – продавать:

• услуги и продукты своей компании;

• услуги и продукты сторонних компаний;

• свои собственные услуги для обслуживания вызовов сторонних компаний.

В первом случае задействуется тот же самый ЦОВ, который принимает вызовы, связанные с обслуживанием клиентов компании, а во втором и третьем создается специальный аутсорсинговый колл-центр. Давайте рассмотрим оба этих варианта.

В ЦОВ практикуются следующие виды продаж:

• перекрестные (Cross-selling) и по восходящей (Up-selling), которые можно объединить одним термином – вторичные продажи;

• продажи, облегчающие и удешевляющие процесс обслуживания.

К вторичным относятся продажи любых продуктов и услуг существующим клиентам. Особенно такой вид продаж развит в банковском секторе: например, клиентам, имеющим карту «Classic», можно предложить перейти на карту «Gold», а тем из них, кто имеет хорошую кредитную историю, – новый кредит на более выгодных условиях и т. п. Актуальны вторичные продажи и для операторов связи.

Продажи, облегчающие и удешевляющие процесс обслуживания, часто даже не являются продажами в прямом смысле этого слова. Под ними часто понимается подключение каких-либо альтернативных каналов доступа к персональной информации, например интернет-банкинга. Но такие «псевдопродажи» все равно очень полезны, поскольку, не принося впрямую прибыль, они все же значительно снижают стоимость обслуживания клиентов.

Продажи в колл-центре могут происходить двумя способами:

• в рамках обслуживания входящих вызовов («продажи на входящих»);

• в рамках специально созданного отдела телемаркетинга.

Конечно, с точки зрения повышения прибыльности идея использовать операторов, обслуживающих входящие вызовы, в качестве «продавцов» выглядит очень заманчивой. Однако здесь существуют свои подводные камни, самыми опасными из которых являются следующие:

1) менеджеры ЦОВ, воспитанные на традиционных подходах Customer Service и на клиентоориентированности, часто воспринимают саму идею продаж в штыки;

2) операторы, занимающиеся обслуживанием, часто не любят, а иногда и не могут продавать;

3) ощутимо возрастает стоимость вызова за счет увеличения среднего времени разговора.

Думаю, на этих подводных камнях стоит остановиться подробнее.

Если руководство компании ставит перед вами (т. е. перед менеджерами колл-центров, ибо эта книга в основном адресована именно им) задачу превратить ЦОВ из центра затрат в центр прибыльности, то первое, что вы должны сделать, – изменить свой собственный образ мышления.