Марвин Бауэр - Курс на лидерство. Альтернатива иерархической системе управления компанией

Как бы то ни было, сотрудников в компании Харви обучали данным принципам, и именно этому, по его мнению, фирма IDS была обязана своим успехом. С моей точки зрения, изучить принципы лидерства в бизнесе несложно, и, когда эти принципы работают на всех уровнях компании, эффект становится ощутимым. Чего только люди ни добиваются, тесно сотрудничая и работая сообща.

Хотя эта глава посвящена преобразованию McKinsey в профессиональную фирму, это не означает, что я призываю предприятия с командно-иерархической моделью управления следовать данному примеру. Но поскольку лидерство основано на доверии, есть и должно быть определенное сходство между профессиональной фирмой и компанией, основанной на лидерстве. И чем больше специфика деятельности фирмы требует доверия, тем более существенным должно быть подобное сходство.

Так, финансовые компании остро нуждаются в доверии клиентов, поэтому управлять ими следует как профессиональной фирмой. Даже страховая компания, приобретающая инвестиционный бизнес, должна использовать те же принципы управления во избежание мошенничества. Именно применение этой модели обеспечило Харви Голубу успех в IDS.

В последующих главах я преследую двойную цель: во-первых, показать, как происходит процесс обучения лидерству, и, во-вторых, продемонстрировать, как дух лидерства может пропитать компанию настолько, что ей не нужно будет всецело полагаться на одного человека во главе компании и лидерами станут сотрудники всех уровней. Короче говоря, как может быть внедрена основанная на лидерстве модель управления, действующая в масштабе всей компании.

В этой главе я рассматриваю лидерские качества и черты, которые, полагаю, необходимы руководителям в управлении бизнесом. Сформулированные для компаний лидерского типа, они могут оказаться полезными для усиления любой компании, даже с командной системой управления.

Начнем с определений. «Качество» означает личную особенность или свойство характера, которые обычно сложно (но не всегда невозможно) выработать в себе. Разумеется, качествами люди, устраивающиеся в компанию, обладают изначально. Черта же скорее похожа на навык или умение, и ее можно приобрести. Оба термина сложно назвать точными и исчерпывающими. Радует, однако, что черт (которые легче приобрести) существенно больше, чем качеств.

Как правило, потенциальные лидеры приходят в компанию, уже обладая многими основными качествами и чертами, приобретенными еще в ранние годы жизни: в школе, в спорте или на своей первой работе. Большинство используют эти качества и черты в управленческой работе. Я уверен, что потенциальные лидеры способны довольно быстро приобрести необходимые черты в процессе работы: если у них есть желание и решимость сделать это и есть пример генерального директора или другого руководителя. Поэтому давайте в первую очередь рассмотрим роль генерального директора.

Генеральный директор должен быть достойным примером для остальных руководителей компании.

Я уверен, что большинство генеральных директоров могут быстро научиться лидерству. Проработав с огромным числом руководителей, я утверждаю, что большинству из них будет несложно из начальников превратиться в лидеров. Почти у каждого есть определенные лидерские качества и черты: ведь их наличие является критерием отбора кандидата, которым руководствуется совет директоров, даже если целью этого совета директоров может быть поиск настоящего босса, человека иерархии.

Генеральному директору, который хочет научиться быть лидером, следует просто вести себя как лидеру, проявляя лидерские качества и навыки и наблюдая за реакцией подчиненных. Я уверен, что, если глава компании начнет слушать своих сотрудников (как это делает лидер в отличие от большинства начальников), он будет приятно удивлен их положительной реакцией.

Еще раз отметим, что генеральный директор или любой другой, кто учится лидерству, должен действовать как лидер, анализируя последствия своих поступков. Например, если ему удастся добиться доверия подчиненных, он заметит, насколько изменится их поведение: они будут с готовностью вступать в открытую дискуссию с новым лидером. Я прекрасно помню положительную ответную реакцию сотрудников, когда учился лидерству в McKinsey.

Оглядываясь назад, вспоминаю многих глав компаний с лидерскими качествами. Прояви они волю, могли бы легко приобрести некоторые лидерские черты и стать великими лидерами. Вспоминаю также других: их нельзя было заподозрить в нечестности, но они не соответствовали этическим нормам, которые позволили бы им добиться доверия подчиненных, и заботились лишь о собственном благополучии. Генеральные директора этого типа успешно управляли компанией, используя власть, но они не пользовались доверием, отличающим истинных лидеров.

Я предлагаю руководителям, обладающим лидерскими качествами, развить в себе такие черты, которые сделали бы из них настоящих лидеров. (Я не предлагаю здесь перестраивать компании по лидерскому типу – это должно произойти естественным путем.) Данный эксперимент полезен по двум причинам. Во-первых, генеральный директор может превратиться в хорошего начальника и получить настоящее преимущество – стать лидером в компании командно-иерархического типа. Во-вторых, генеральный директор сможет на личном опыте оценить трудности процесса обучения, чтобы затем передать этот опыт другим потенциальным лидерам.

Опишу еще один случай из практики McKinsey. Хотя произошел он в фирме, оказывающей профессиональные услуги, думаю, что сотрудники любой компании извлекут из него урок лидерства.

Когда срок Рональда Дэниела на посту управляющего директора фирмы подходил к концу, он решил, что нужно предпринять организационные усилия по систематизации наших знаний по всем аспектам управления. Это позволило бы нам более эффективно развивать свою деятельность в разных направлениях. Самым активным сторонником проекта был старший партнер Фредерик Глак. Он предлагал активнее развивать знания фирмы по наиболее значимым для клиентов вопросам и, кроме того, систематизировать и передавать информацию таким образом, чтобы ею могли воспользоваться в любом офисе фирмы. Вскоре Фред стал главной движущей силой этого проекта.

Такой масштабный замысел предполагал, что значительное число консультантов будет тратить около 15 % своего времени на создание базы знаний, и это за счет времени, требуемого на обслуживание клиентов. Этого они делать не хотели из-за дополнительных обязательств, выходящих за рамки основной работы. Нашей фирме был чужд иерархический стиль, поэтому Фред не мог просто приказать консультантам выделять больше времени на создание базы знаний. Чтобы добиться цели, ему пришлось обратиться к лидерству.