Марвин Бауэр - Курс на лидерство. Альтернатива иерархической системе управления компанией

Прежде всего он подал сотрудникам пример, посвятив все свое рабочее время новому делу. Затем обосновал значимость новой цели для фирмы: повышенное качество работы с клиентами, появление новых идей и ускоренная подготовка начинающих консультантов. После этого он рассказал о своем видении вопроса всем сотрудникам фирмы.

Создание и систематизация наших знаний шли по разным направлениям в соответствии со сферами деятельности, и за каждое отвечал заинтересованный и квалифицированный сотрудник. Фред дал этим сотрудникам несколько начальных рекомендаций, но не контролировал их. За успех или неудачу проекта отвечал лично руководитель направления. Фред также подготовил следующее поколение сотрудников, готовых взять на себя руководство процессом создания знаний.

Он никогда не упускал возможности рассказать о новых этапах и успехах проекта – на совещаниях, конференциях, внутрикорпоративных семинарах. И по мере того, как всем стала становиться очевидной ценность вложений в разработку знаний для клиентской работы, проект получил всеобщую поддержку, что вызвало бурный восторг у его создателей.

Фред всегда был готов выслушать людей, у которых возникали проблемы и трудности. Ему нравилось то, чем он занимался, и он не скрывал своего энтузиазма относительно планов развития фирмы. Фред заставил поверить в успех всех, кто с ним работал.

Руководителей направлений вдохновляли брать риск на себя, если это шло на пользу качеству. И Фред не скупился на похвалу, если они добивались быстрых успехов или особенно впечатляющих результатов. Так лидеры показывали пример сотрудникам всех уровней.

Через несколько лет практическое развитие навыков лидерства и вовлеченности сотрудников в общее дело стало принципом функционирования фирмы, неотъемлемой частью корпоративной культуры и системы ценностей McKinsey. Те, кто участвовал в данном процессе, извлекли огромную пользу для себя. А Фреда тем временем избрали управляющим директором в результате тайного голосования.

Думаю, что люди в самых разных компаниях, поставившие цель стать лидерами, могут многое почерпнуть из опыта Фреда.

Приведенные ниже качества и черты лидерства, важные в бизнесе, я отобрал из различных работ, посвященных феномену лидерства.

Как я уже объяснял, есть только один способ определить, считают ли сотрудники тебя, главу компании, и других руководителей лидерами – это наблюдать, как они реагируют на изменения в твоем поведении. Так, если ты начинаешь их слушать и они воспринимают это положительно, значит, признают в тебе лидера.

Для того чтобы стать генеральным директором, необходимо развить в себе все эти качества. Руководителям на менее высоких позициях столь масштабная работа не требуется.

Способность вызывать доверие.Исследователи, занимающиеся вопросами лидерства, практически единодушны в том, что самым важным качеством лидера является способность вызывать доверие. Руководитель компании должен вызывать положительную реакцию у своих подчиненных, ведь он был избран советом директоров в том числе и за это качество – способность вызывать доверие. Всем остальным желающим стать лидерами придется доказывать свое умение завоевывать доверие, проверяя это по реакции окружающих.

Когда в 1933 г. я стал работать под началом Мака в McKinsey, я полностью отдавал себе отчет, что иду на большой риск. Я уходил из известной компании, оставляя престижную профессию, и все ради маленькой, недавно созданной фирмы, предоставляющей услуги в никому неизвестной области, и вдобавок в период Великой депрессии! Я последовал за Маком как за лидером, потому что доверял ему, он мне нравился и я чувствовал, что это взаимно. В ходе наших предварительных встреч я понял, что могу на него положиться – с ним я никогда не попаду в безвыходную ситуацию.

Мак откровенно рассказал мне о фирме и ее перспективах, и я понял: он говорит правду. Он не давил на меня, когда я принимал решение. И я проверил его искренность – отказался от предложенной мне более низкой по сравнению с предыдущей зарплаты, хотя она и превышала заработную плату в фирме, в которой мне предложили работу. Стало ясно: у нас были общие цели, и Мак поможет мне достичь мои.

Придя на фирму, я убедился, что мои ожидания в отношении Мака полностью оправдались. В течение тех немногих лет, что мы работали вместе, он всегда был откровенен, ничего не приукрашивал и не плел интриг. Мак был истинным лидером, и его лидерский стиль стал важным наследием McKinsey & Company.

Рон Дэниел, выдающийся лидер, управляющий директор McKinsey с 1976 по 1988 г., на конференции партнеров нашей фирмы сказал следующее:

«Думаю, взаимодействие лидеров и их последователей строится на простых принципах.

• Прежде всего последователь или тот, кто разделяет идеи лидера, должен испытывать к нему: 1) уважение как к профессионалу и 2) личное доверие, если лидер хочет быть действенным в своей роли.

• Уважение и доверие – это, однако, лишь «входная плата». Лидер должен продемонстрировать такое поведение, которое свидетельствовала бы: 1) о его готовности реально способствовать профессиональному развитию начинающих сотрудников и 2) о его по-настоящему человеческом отношении к ним.

• Такое взаимодействие руководителей и подчиненных поддерживается благодаря их активному и регулярному общению» {11}.

Способность вызывать доверие – это честность в действии. Перл Бак, лауреат Нобелевской премии в области литературы за 1938 г., была права, когда в своей лекции в Фонде Ганди сказала: «Порядочность – это честность, пронизывающая все существо человека и его разум, выраженная в мысли и в действии, что делает его честным до конца. Такого рода порядочность я ставлю превыше всего – это суть лидера» {12}.

Джеймс Уилсон в своей замечательной книге «Нравственное чувство» {13}(The Moral Sense) также говорит о том, что доверие основывается на правдивости и честности. Это согласуется и с моим опытом работы с генеральными директорами компаний, которых я считал лидерами. Исследования доктора Уилсона показали: дети довольно рано понимают, что обман и мошенничество не скроешь, и если этот урок не усвоен в детстве, то жизнь преподаст его потом. Вот почему доктор Уилсон утверждает, что бóльшая часть людей поступает честно.

Наконец, чтобы заслужить доверие, любой человек, решивший стать лидером, должен всегда говорить правду хотя бы потому, что это проще. Мой друг Ричард Хеккерт, бывший председатель совета директоров DuPont и истинный лидер, в период нашей совместной работы в одной некоммерческой организации, переживавшей не лучшие времена, сказал об этом следующее: «Если ты всегда говоришь правду, тебе не нужно помнить, чтó ты говорил».