Марвин Бауэр - Курс на лидерство. Альтернатива иерархической системе управления компанией

Здравый смысл.Американский писатель Джон Гарднер так определяет здравый смысл (начало определения стоит запомнить каждому лидеру):

«Здравый смысл – это способность соединять достоверные данные, непроверенные сведения и интуитивные догадки для получения вывода, правильность которого подтвердится реальными событиями. (Курсив мой. – М.Б. ) На деле здравый смысл позволяет эффективно решать проблемы, разрабатывать стратегии, расставлять приоритеты, делать интуитивные и рациональные заключения. Возможно, наиболее важным является то, что здравый смысл подразумевает способность оценивать потенциальные возможности коллег и конкурентов» {24}.

Совет директоров принимает одно из наиболее важных решений, когда на основе коллективного суждения членов совета избирает генерального директора компании. Избранные руководители могут быть уверены, что совет директоров убежден в их здравомыслии, поскольку это качество считается одним из наиболее существенных критериев при выборе руководителя. В ходе дальнейшей работы, в процессе расстановки стратегических приоритетов компании и принятия особо важных для компании решений генеральный директор должен сначала вынести свое окончательное суждение, и только затем передать его на утверждение в совет директоров.

Как правило, в такие ответственные моменты генеральный директор не располагает достоверной информацией; в принятии решений во многом приходится опираться на непроверенные сведения и интуицию. В меньшей степени это относится к другим руководителям компании.

В процессе управления компанией принимается много неверных решений. Например, вскоре после выкупа контрольного пакета акций с помощью заемных средств генеральный директор сети универмагов R.H. Macy & Company решил приобрести еще две сети универмагов. Совет директоров одобрил предложение, хотя один из его членов был категорически против. Когда Macy & Company объявила себя банкротом, знающие наблюдатели сошлись во мнении, что, если бы компания не увеличила задолженность, купив две сети, она, вероятно, смогла бы справиться с выплатой первоначального долга {25}. По-видимому, волна жадности, захлестнувшая бизнесменов в 1980-е гг., повлияла на способность руководителей трезво оценивать ситуацию. А возможно, директору просто хотелось руководить еще большей компанией.

Следование моде в управлении компанией часто свидетельствует об отсутствии здравого смысла у руководителя. Пример тому – внедрение в США японских производственных методик. Статья в Wall Street Journal , посвященная этому вопросу, начиналась так:

«Некоторые американские производители в настоящее время теряют миллиарды долларов на проектах 1980-х гг. по внедрению методик японских производителей.

Нельзя сказать, что японские системы не работают. Скорее американские промышленники поняли, что некоторые из этих систем, несмотря на эффективность в японских компаниях, в их фирмах не дали результатов» {26}.

Я могу привести массу примеров недостаточно продуманного принятия решений, когда компании совершают поглощения в новых для себя отраслях, чтобы повысить общие прибыли и укрепить слабоватый менеджмент в основном бизнесе. (Электротехническая корпорация Westinghouse, например, покупала компании, занимавшиеся мебельным бизнесом.) Одной из наиболее распространенных ошибок было и остается поглощение страховых компаний и других финансовых организаций.

В январе 1994 г. в заявлении о сокращении 3400 сотрудников новый, нанятый со стороны генеральный директор Westinghouse Майкл Джордан сказал, что основная доля долгов корпорации объясняется недостаточно продуманными вложениями в сферу финансовых услуг {27}. Конечно, легко давать оценку прошлым событиям, но все же слишком много поглощений происходит просто из желания руководителя увеличить размеры компании, что и служит главной причиной ошибочных решений.

На мой взгляд, руководитель компании, основанной на лидерстве, принимает более осмысленные решения, нежели глава организации с административно-командной моделью управления. Это объясняется тем, что сотрудники лидерской компании, зная об умении лидера слушать и принимать другие точки зрения, не будут бояться высказаться. Таким образом, у лидера есть весь спектр сведений и мнений, которые необходимы для здравой оценки ситуации.

Я также уверен, что команда лидеров, первых среди равных в компании с лидерской моделью управления, принимает решения стабильно более высокого качества, поскольку в этот процесс будут вовлечены многие руководители и рядовые сотрудники. Разнообразие суждений позволит определить, какие дополнительные сведения и информация необходимы, а также с кем, помимо непосредственных подчиненных, стóит посоветоваться.

Здравомыслящие и рассудительные сотрудники, правомерность мнений которых часто подтверждается реальными событиями, бесценны для компании. В McKinsey был партнер, который, как мне кажется, мог бы найти себя в любом деле, поскольку обладал замечательным качеством. Это Эверетт Смит – один из первых наших партнеров. В качестве управляющего партнера я часто выступал с важными предложениями, а Эверетт их категорически отвергал, пока мы не вносили необходимые изменения.

Вначале меня это раздражало, но потом я понял, что суждения Эверетта практически всегда были безошибочными и опирались как на достоверные факты, так и на интуицию. Затем я обнаружил, что и другие партнеры признают правильность его выводов. В результате я стал высоко ценить его мнение, особенно когда речь шла о важных вопросах.

Так, например, долго размышляя о том, как превратить McKinsey в международную компанию, к началу 1950-х гг. я решил, что наконец пришло время серьезно подойти к вопросу о выходе компании на международный уровень. После тщательного изучения партнеры благосклонно приняли это предложение, но Эверетт выступил против главным образом потому, что это было рискованно и еще много возможностей оставалось в США.

Я сразу решил – Эверетта нужно переубедить. В соответствии с нашими принципами, для того чтобы открыть новые офисы, нужно было уговорить партнеров и консультантов, а также их семьи переехать, на этот раз – за границу. Я чувствовал, что большинство сотрудников на это не пойдет, если не будет принято единогласное решение. Необходимо было согласие Эверетта.

Но Эверетт был настойчив; он описывал сложности, с которыми нам придется столкнуться, и с его соображениями приходилось считаться. Мы согласились с тем, что в других странах должны следовать той же стратегии, что и в США, обслуживать клиентов того же уровня и брать на работу консультантов, имеющих тот же уровень подготовки, что и в США. Наконец, Эверетт потребовал не открывать в Европе офис до тех пор, пока мы не найдем там крупного клиента. Все согласились, но мне показалось, что таким образом мы все затянем.