Марвин Бауэр - Курс на лидерство. Альтернатива иерархической системе управления компанией

Говоря об уважительном отношении к людям, встает вопрос об их современном определении – «человеческие ресурсы», которое лично мне не нравится. Слово «ресурсы» ассоциируется с неодушевленными предметами, такими как сталь, нефть или древесина. Люди – живые существа и предпочли бы, я думаю, называть себя просто людьми. Однако в последние годы таблички с надписью «Директор по персоналу» заменили табличками «Вице-президент по человеческим ресурсам». Руководители выдающихся компаний говорят о своих сотрудниках с гордостью в ежегодных отчетах и все же называют тех, кто работает с персоналом, специалистами по человеческим ресурсам.

Поскольку все в компании зависит от действий и решений людей, необходимо относиться к ним с уважением и вежливо, а не воспринимать как человеческие ресурсы. Возможно, компаниям стоит подумать об изменении названия должности руководителя, отвечающего за работу с людьми. На мой взгляд, уважение и внимательность – самая эффективная мотивация, и некоторым компаниям есть что сделать в этом направлении.

В основе жесткого командного управления лежит предположение, что страх – это мощный мотивирующий фактор. Печально, но за многие годы я был свидетелем того, как начальники убивали уверенность и самооценку сотрудников грубой и неконструктивной критикой, и – что еще хуже – в присутствии других. Они игнорировали очевидное: свойственный подчиненным страх или беспокойство возникают по одной простой причине – именно от начальника зависит оплата труда, продвижение по службе и положение сотрудника в компании.

Сотрудник не может работать эффективно или получать удовлетворение от работы, если ему не хватает уверенности в себе. «Потеря уверенности, – пишет Гарднер, – вызывает образы поражений и провалов, чувство беспомощности и даже презрения к себе. Прямые последствия этого – неспособность мобилизоваться, нежелание идти на риск и губительная нерешительность в момент появления новых возможностей» {29}.

Такого быть не должно. Уверенность можно легко развить даже в только что пришедших в организацию сотрудниках – их необходимо сразу вовлечь в процесс улучшения показателей компании и искренне хвалить за отлично выполненную работу. Как ни банально, но искренняя похвала и публичное признание заслуг формируют в сотрудниках уверенность в себе, сколько бы времени они ни работали в фирме.

Поэтому каждый лидер должен укреплять в сотрудниках уверенность в себе и самоуважение, способствуя повышению самооценки. Как-то один вице-президент весьма крупной компании сказал о генеральном директоре – истинном лидере: «Я всегда уходил из его кабинета в прекрасном расположении духа, даже когда он отвергал мое предложение или критиковал мою работу. Он никогда не указывал на мои недостатки и не унижал меня. Однако мог проявить решительность и жесткость, когда требовалось». Этот генеральный директор знал, насколько важно развивать в сотрудниках самоуважение и уверенность в себе.

Каждый лидер должен понимать всю важность поддержания в сотрудниках самоуважения и уверенности в себе и помогать им находиться в гармонии с собой. Меня этому научил Гилберт Кли, один из партнеров McKinsey. Я видел, какие превосходные результаты показывали консультанты, работавшие под его началом, и какое удовлетворение они получали от работы с ним, и все потому, что они были его последователями, а не подчиненными. В начале любого проекта Гил собирал команду, говорил о значимости бизнеса как общественного института, о роли нашей работы в совершенствовании деятельности компаний-клиентов, о том, как мы можем помочь клиентам в их бизнесе. В итоге команда уверенно приступала к делу. Гил хвалил сотрудников всегда, когда они того заслуживали. Его примеру следовали не только его подчиненные, но и другие партнеры. Среди них был и я.

С уверенностью в себе тесно связано самоуважение. Мы уважаем себя, если осознаем, что наша жизнь не бессмысленна, и то, что мы делаем, ценят окружающие. Сегодня все признают: бизнес важен и необходим. Но так было не всегда. Вспомним реакцию декана Паунда, когда в конце 1920-х гг. я сообщил ему, что собираюсь поступать в Гарвардскую школу бизнеса.

Сейчас все понимают, что бизнес играет определяющую роль в обеспечении занятости и поддержании уровня жизни в стране. (В 1989–1992 гг. – годы экономического спада – по телевидению показывали рабочих, скандировавших: «Нам нужна работа!») Бизнес признан важным общественным институтом, и именно он помогает профессионалам сделать карьеру. Однако по моим наблюдениям люди часто не хотят работать в крупных корпорациях с административно-командным управлением: они опасаются несправедливого отношения к себе.

Хочется верить, что в будущем работа в компании, основанной на лидерстве, будет считаться такой же престижной, какой сейчас в развитых странах является работа юриста, врача или консультанта, и более достойной, чем работа в организации c командной моделью управления. Тому есть две причины. Во-первых, компании лидерского типа демонстрируют более справедливое и уважительное отношение к людям. Во-вторых, результаты деятельности компании и ее будущий успех будут в большей степени зависеть от каждого сотрудника, а это является действенным стимулом. В общем, комфортная рабочая атмосфера в компании, построенной на принципах лидерства, сделает крупную компанию желаемым и даже престижным местом работы.

Кроме того, лидеры должны служить примером энтузиазма и преданности делу – это вдохновляет подчиненных. А для того, чтобы сотрудники по-настоящему участвовали в усилении компании, их самоуважение и уверенность в себе должны постоянно укрепляться. Задача лидера, в первую очередь генерального директора повышать уверенность своих единомышленников в себе и подбадривать их. Представьте, каких результатов может добиться компания, в которой на всех уровнях работают уверенные в себе лидеры.

В 1992 гг. в Нью-Йорке на приеме по случаю 80-летия сэра Иэна Макгрегора был произнесен тост. Коллеги и близкие друзья выразили признательность Иэну за его роль в становлении их карьеры в компании AMAX. AMAX – американская фирма, в которой Иэн работал до возвращения в Великобританию, где был назначен премьер-министром Маргарэт Тэтчер главой British Steel Corporation и министром угольной промышленности. Позднее за свои заслуги он был посвящен в рыцари.

На следующее утро за завтраком с Иэном я сказал ему, что, наверное, было очень приятно слышать слова благодарности от своих бывших коллег. Мой давний друг ответил: «В этом нет ничего особенного. Каждый руководитель обязан развивать потенциал своих сотрудников».