Марвин Бауэр - Курс на лидерство. Альтернатива иерархической системе управления компанией

Все лидеры действительно несут ответственность перед компанией и ее работниками за развитие потенциала людей и воспитание нового поколения лидеров. Настоящие лидеры, такие как сэр Иэн, знают об этом и воспринимают ответственность как само собой разумеющееся.

Я заметил, что большинство успешных руководителей серьезно относятся к воспитанию своих преемников, а те, кто об этом не заботится, вполне справедливо подвергаются резкой критике. Компании Shell, General Electric, DuPont уделяют особое внимание вопросу преемственности. (В какой-то момент в DuPont было такое количество кандидатов на должность генерального директора, что неофициально их стали называть «кардиналами» или «красными шапочками».) Преимущества компании, основанной на лидерстве, существенно возрастут, если руководители всех уровней будут ответственны за воспитание преемников и будущих лидеров.

Гарднер говорит: «Если у лидера есть желание развивать людей, он найдет способ, как это сделать. Эксперты все чаще советуют: «привлекайте сотрудников к принятию решений», «делегируйте полномочия», «передавайте ответственность», «расширяйте их кругозор», «производите регулярную ротацию» {30}. Главное здесь – установка на реальное содействие успеху других людей. Это цель истинного лидера.

Лидер должен дать почувствовать подчиненному, что от него действительно зависит настоящее и будущее компании. Форма их участия может быть различной в зависимости от сферы деятельности, специфики или подразделения компании. Но в любом случае участие должно быть реальным.

Затем следует сформировать у сотрудников широкое понимание бизнеса, чтобы они знали не только свое непосредственное направление деятельности, но и работу компании в целом: цели, ключевые факторы успеха, корпоративную культуру, конкурентную политику и способы получения прибыли.

Только так сотрудники почувствуют, что их участие в деятельности компании реально и они свободны в выражении своих мыслей и идей, даже выходящих за рамки их должностных или выполняемых в команде обязанностей. Вспомним, к примеру, аргентинца – сотрудника Levi Strauss & Company, предложившего новую линию повседневной одежды (позже названную Dockers), годовой объем продаж которой сейчас (в середине 1990-х гг.) превысил 1 млрд долл.

В компании, основанной на лидерстве, мотивацией для руководителей и их подчиненных становится активное участие в улучшении результатов деятельности компании и ценные предложения по увеличению доходов или снижению издержек.

Лидерам следует при любой возможности говорить сотрудникам, что их вклад действительно существен и ценен. Это не должно вызвать какихлибо сложностей, поскольку у подчиненных появится мотивация для работы с лидерами – достижение общих целей для их команды и всей компании. Работа будет еще эффективнее, если у руководителей и их подчиненных будет понимание деятельности компании в целом.

Я заметил, что, когда бы я ни встречался или ни разговаривал с лидером, он всегда, по крайней мере поначалу, настроен позитивно.

Лидеры компании должны демонстрировать расположение при первой встрече со своими коллегами. Это хорошее начало для повышения самоуважения и уверенности в себе. Лидер всегда производит положительное впечатление. Люди должны ждать встречи с ним.

Когда реорганизуется компания с административно-командной моделью управления, в первую очередь определяются позиции сотрудников и разрабатывается система подчинения. Для этого создается организационная схема, устанавливающая властные полномочия сотрудников. В компании, основанной на лидерстве, следует прежде всего решить, какие лидеры и лидерские команды необходимы для наиболее эффективного управления. А так как лидеры не будут подчиняться друг другу, их действия должны быть скоординированы. Для этого нужна система лидерства, направляющая руководителей.

Некоторым компаниям для создания такой системы, возможно, подойдут предложенные мной рекомендации. Другие могут разработать что-то свое, более соответствующее их потребностям. В любом случае подобная система требует экспериментирования и инновационных решений. Поэтому я предлагаю для рассмотрения (точнее, изучения ) несколько принципов, лежащих в основе системы лидерства.

Вскоре после прихода в James O. McKinsey and Company в 1933 г. я получил внутренний документ под названием «Основные принципы исследования» (The General Survey Outline). На 20 страницах излагалась схема работы над проектом для производственной компании. Начинался документ с «Анализа состояния отрасли», далее шел раздел «Конкурентное положение компании», и завершалось все анализом каждого функционального подразделения фирмы.

Основная идея документа заключалась в том, что компания – это единое целое, и мы, консультанты, должны рассматривать ее именно так, поскольку изменения, затрагивающие какую-либо часть компании, влияют на все подразделения. Нас предупредили, что в процессе разработки рекомендаций для клиентов следует быть осторожными и помнить о целостности компании. Структура лидерства также должна создаваться как единое целое.

Концепция исследования берет начало из «Управления бюджетом» (Budgetary Control), книги, написанной Джеймсом Маккинзи, когда он еще преподавал менеджмент в Чикагском университете, и изданной в 1922 г. {31}До появления этой новаторской книги бюджеты компаний разрабатывались по частям (обычно руководителями функциональных подразделений), которые затем сводились воедино сотрудниками финансовых отделов компаний. Мак же предложил разрабатывать генеральный план деятельности предприятия на год вперед и затем вносить в него конкретные цифры.

Мак отметил, что генеральный директор зачастую является единственным человеком, который в процессе принятия основных решений воспринимает компанию (т. е. все ее функциональные подразделения) как единое целое. В McKinsey мы назвали такой подход «подходом с точки зрения топ-менеджмента» – top-management approach. Так мы подчеркиваем, что принимаем во внимание все элементы (например, функциональные подразделения), влияющие на принятие решения или поиск выхода из проблемной ситуации.

Подход с точки зрения топ-менеджмента позволяет решить, какие организационные элементы необходимо интегрировать в единую систему. Интеграция, конечно же, наиболее эффективный способ оптимизировать изменения, которые происходят в процессе каждодневной работы во всех частях компании.

Интеграция также один из важнейших факторов, помогающих понять, какая система лидерства будет наиболее эффективна в конкретной компании. В организации, управляемой в рамках коллективного лидерства, все руководители, а не только генеральные директора должны принимать решения с позиций топ-менеджмента и рассматривать компанию как единое целое, т. е. с учетом интересов всех функциональных подразделений.