Марвин Бауэр - Курс на лидерство. Альтернатива иерархической системе управления компанией

Еще более сложная задача – формирование корпоративного видения: образной, вдохновляющей картины, которая заставляет людей сконцентрироваться на достижении корпоративной цели.

После реорганизации American Express у нее остались только направления, связанные с обслуживанием клиентов. Тогда Харви Голуб, председатель совета директоров, пришел к такой формулировке корпоративного видения: «Стать самым уважаемым в мире брендом в сфере услуг» {47}.

Корпорация Johnson & Johnson, которая объединяет почти 165 компаний, работающих в сфере здравоохранения, так сформулировала видение: «Мы все хотим быть здоровыми и прожить долгую жизнь» {48}. Несомненно, это мотивирующая цель для каждого сотрудника компании.

Формулировку «мы хотим быть первыми или вторыми в любой сфере деятельности, в которой работаем» вряд ли можно назвать видением. Это скорее некий показатель, а не мотивирующий фактор, и уж совсем не вдохновляющее сотрудников видение компании, основанной на лидерстве.

Многие компании продолжают поиски видения, которое будет мотивировать сотрудников. Не всем удается сформулировать его так, как Johnson & Johnson. Некоторые формулировки звучали как рекламные слоганы. Недавно компания IBM начала использовать слоган «Решения для маленькой планеты» (Solutions for a small planet), General Electric – «Мы приносим хорошее в жизнь» (We bring good things to life), Delta Airlines – «Вы полюбите летать с нами!» (You'll love the way we fly), United Parcel Service – «Доставка со скоростью бизнеса» (Moving at the speed of business).

Когда я впервые задумался о лидерстве как об универсальном способе управления компанией, командная работа в американском бизнесе получала все более широкое распространение. Тогда же мои коллеги по McKinsey Джон Катценбах и Дуглас Смит работали над книгой под названием «Мудрость команд» (The Wisdom of Teams), быстро ставшей бестселлером.

В McKinsey работа с клиентами всегда осуществлялась силами команд консультантов. Но чем больше я узнавал о работе команд в бизнесе, тем яснее понимал, что их можно преобразовывать в команды лидеров, внедряющие принципы лидерства на всех уровнях компании. А наряду с лидерскими командами могут работать и отдельные лидеры, вместе составляя сообщество лидеров. Таким образом, компания не будет зависеть исключительно от одного лидера – генерального директора. Но, что особенно важно, отдельные лидеры и лидерские команды, действующие в рамках всей компании, распространят в ней идею лидерства и тем самым смогут существенно повысить ее эффективность.

Неудивительно, что, имея продолжительный опыт работы с командами, мы активно используем их и в управлении своей фирмой. У каждого офиса есть руководитель, который управляет этим офисом как лидерской командой партнеров. В рамках каждого офиса и всей компании также существуют лидерские команды, которые отвечают за различные направления деятельности. Руководители таких команд – первые среди равных. Упоминаю об этом, просто чтобы показать, что я использовал опыт как оперативных, так и лидерских команд.

В книге «Мудрость команд» настоящей командой называется небольшая группу людей (обычно не более 20 человек), чьи умения и навыки дополняют друг друга и направлены на общую цель, за достижение которой они несут взаимную ответственность. (Назовем такой тип команды оперативной, чтобы отличать ее от лидерской, о которой мы еще поговорим.)

Более глубокое понимание настоящей оперативной команды дает нам статья, написанная на основе книги «Мудрость команд». В ней говорится:

«Толковые руководители всегда знали, что настоящие команды – а не просто группы людей, названные командой, – всегда выполнят работу эффективнее, чем сотрудники, не состоящие в командах, особенно когда при исполнении требуются разнообразные навыки, мнения и опыт. Более гибкие по сравнению с крупными организационными структурами, команды могут быть быстро и эффективно сформированы, легко сосредоточены на конкретных участках работы, а затем быстро переориентированы или расформированы. Ориентированные на совместное достижение результатов, участники команд с большей готовностью делятся своими умениями и навыками, что позволяет добиться результатов, которые невозможно достичь усилиями групп, где люди в меньшей степени связаны друг с другом» {49}.

Командный подход не нов. Древние полководцы понимали ценность команд не хуже, чем современные руководители. Поэтому дело не в новизне самого принципа, а в том, что между наличием команд, изменением в поведении сотрудников и высокой результативностью существует отчетливая связь. Вот почему данный подход заслуживает сейчас особого внимания со стороны руководства.

Мы находим все больше доказательств тому, что человек быстрее меняет свое поведение, когда действует в команде, чем когда работает самостоятельно. Дух коллективизма и общая нацеленность на результат стимулируют членов команды к поиску новых методов работы. Таким образом, они – сознательно или неосознанно – стремятся изменить свое поведение. Кроме того, работая в командах, люди охотнее учатся новому, в том числе лидерству.

Командная работа стала настолько распространена, что официального заявления о переходе компании к такому способу работы не требуется. Хотя, возможно, сначала лучше сформировать команды на двух или трех производствах, в нескольких подразделениях или же специально для решения какой-либо проблемы. Их успех даст стимул к созданию новых команд.

Однако чтобы такие команды сразу начали работать эффективно, следует учесть некоторые рекомендации.

Первый этап – выбор руководителя; который, в свою очередь, назначает своего представителя, ответственного за работу команды, а тот осуществляет оперативный анализ команды и определяет. что нужно для достижения успеха. Поскольку команда должна действовать самостоятельно, задача ответственного за команду будет заключаться в том, чтобы решать возникающие у членов команды вопросы и давать им рекомендации, но ни в коем случае не указывать, что и как делать.

Второй этап – руководитель и его представитель формулируют глобальную цель и общие задачи команды, т. е. создают своего рода устав.

Третий этап – выбор членов будущей команды. В нее должны войти один или два человека с необходимыми техническими или функциональными навыками, а также один или два человека с аналитическими способностями. Они должны быть готовы принять на себя риск, всегда быть объективными, уметь слушать, ценить достижения других людей и учитывать их интересы.

Затем руководитель собирает членов команды и вместе со своим представителем объясняет, какие задачи в настоящее время решают оперативные команды в успешных компаниях и каких результатов они добились.