Марвин Бауэр - Курс на лидерство. Альтернатива иерархической системе управления компанией

В команде Shell не существовало иерархии, все были вовлечены в процесс управления международной корпорацией. Ни у одного из директоров не было изначально закрепленных обязанностей, но у каждого была своя «сфера интересов», при этом они не несли полной ответственности за принимаемые решения. Каждый член команды держал коллег в курсе своих дел.

Джон Лаудон – настоящий лидер международного масштаба – добивался выполнения большей части поставленных задач, подавая личный пример, а остальные решал убеждением. Он пользовался огромным доверием и уважением, всегда был готов выслушать и понять других, его суждения высоко ценили, и все шестеро других руководителей получали настоящее удовольствие от сотрудничества с ним.

Команда McKinsey, занятая в проекте для Shell, была сформирована по тому же принципу. В то время я был управляющим директором McKinsey и руководил проектом для Shell. Хью Паркер, опытный консультант, исполнял роль лидера в мое отсутствие; а Ли Уолтон, выдающийся консультант, правда только с двухлетним стажем, был третьим постоянным членом нашей команды. Хью и Ли переехали в Каракас, и мы втроем руководили другими консультантами, сменявшими друг друга в зависимости от типа задачи, которую нужно было выполнить. Около трех недель я провел в Каракасе.

Наша команда была настоящей командой лидеров, в которой не действовали принципы иерархии. Причем неважно, сколько членов команды присутствовало на совещаниях в Каракасе, где принимались решения. Любой мог высказаться и возразить кому угодно. По особо важным вопросам мы часто спорили. Я хорошо помню, как Ли Уолтон сделал множество полезных предложений, которые другие отклонили, и только некоторые из них я принял на правах первого среди равных. Для нас в таком стиле работы не было ничего удивительного, и многие консультанты внесли серьезный вклад в разработку важных рекомендаций, которыми Shell впоследствии руководствовалась.

Вскоре после завершения проекта для Shell Хью Паркер стал руководителем нашего лондонского офиса, а много лет спустя Ли был избран на пост управляющего директора McKinsey.

Goldman Sachs.В компании Goldman Sachs было три поколения председателей совета директоров, совместно руководивших фирмой, а команды и командная работа уже в течение многих лет – неотъемлемое слагаемое их успеха. С 1976 по 1984 г. сопредседателями были Джон Вайнберг и Джон Уайтхед. В дальнейшем управление осуществлялось двумя другими командами сопредседателей.

На конференции партнеров McKinsey в 1994 г., посвященной командной работе, партнеры просмотрели записанные на видео интервью с генеральными директорами компаний, которые были нашими клиентами. Среди них – запись разговора с Джоном Уайтхедом, чьи комментарии по поводу создания команды председателя совета директоров должен прочитать каждый генеральный директор, планирующий создать подобную команду. Именно поэтому с разрешения Уайтхеда я даю полную версию интервью в приложении А.

В команду лидеров высшего управленческого уровня входят два или три соруководителя, которые становятся партнерами, совместно работают над достижением целей компании и подают достойный пример для подражания.

1. По мере роста компании, усложнения ее структуры и географического расширения руководителю все труднее эффективно выполнять свои обязанности одному. Чтобы справиться с подобным ростом, компании с административно-командным управлением наращивают иерархическую структуру, делая тем самым управление более громоздким.

Однако в команде председателя совета директоров его обязанности может выполнять другой член команды, или члены команды могут действовать совместно. Обязанности руководителя могут быть поделены между членами команды по сферам интересов, и время от времени можно проводить их ротацию.

2. Команда из двух или трех человек способна более внимательно следить за конкурентами, чем один руководитель. Кроме того, у команды больше шансов найти способ обойти конкурентов или отразить их прямую или косвенную угрозу.

3. В решении таких важных проблем, как слияния, поглощения или продажа частей компании, два или три соруководителя могут действовать как один. Существуют вопросы (например, можно ли объединить две разные корпоративные культуры), для грамотного решения которых председатель должен обладать интуицией или четко понимать ситуацию. И это тот случай, когда члены команды (на равных) и председатель могут объединить свои интуицию и видение.

4. В ходе дискуссий члены команды могут свободно выражать свое несогласие с председателем и подвергать острой критике действия друг друга. Это в значительной степени устраняет опасность того, что в компании будет единовластный генеральный директор, к которому все сотрудники относятся с благоговейным страхом.

5. Любой член команды председателя совета директоров может выдвинуть идею, которую упустили из виду другие.

6. Команда лидеров – это настоящая команда; и работа в ней способствует обучению и развитию необходимых поведенческих навыков участников. Командная работа также ускоряет процесс обучения лидерству, поскольку участники команды помогают в этом друг другу.

7. Команда председателя совета директоров защищает компанию от проблем, которые могут возникнуть в связи со здоровьем генерального директора.

Сейчас главы компаний не просто заявляют о своем недовольстве административно-командным подходом к управлению, они призывают к активным экспериментам в области управления, к поиску новых методов. Вот что говорит в своей блестящей статье в журнале Chief Executive Ирвин Хокадей, президент и генеральный директор Hallmark Cards – частной компании с оборотом в 4 млрд долл., занимающейся производством поздравительных открыток:

«…Я считаю, что мы как генеральные директора должны отойти от административно-командного стиля управления, подразумевающего строгую иерархию. Этот стиль руководства слишком долго преобладал в американском бизнесе. Необходимо развивать модель управления, основанную на работе в команде, на общении, гибкости, наделении полномочиями сотрудников… Подобное преобразование не только увеличит способность наших компаний достигать высокой эффективности и поддерживать ее, но также укрепит их конкурентоспособность и будет иметь положительный социальный эффект для страны в целом…» {53}

Как считает Хокадей, уйти от жесткого командного управления можно, только развивая « модель , основанную на работе в команде, на общении, гибкости, наделении полномочиями сотрудников…». Думаю, создать такую модель можно только на основе лидерства. Но даже интенсивные поиски компании хотя бы с зачаточной формой лидерства на уровнях ниже генерального директора ничего не дали – такой компании я не обнаружил. Поэтому у меня нет готовой модели, которую могли бы просто воспроизвести другие компании.