Марвин Бауэр - Курс на лидерство. Альтернатива иерархической системе управления компанией

Как я уже говорил в начале книги, лучшее, что я могу предложить, – это определить цель, к которой нужно стремиться. И даже в этом случае для гипотетических компаний нет единого пути. В течение долгого времени я размышлял над тем, как можно управлять бизнесом с помощью сообщества лидеров, и теперь готов поделиться с читателями своими соображениями.

Как повысить эффективность высшего руководства. Если вы – генеральный директор компании административно-командного типа и хотите стать лидером, вы сможете управлять компанией более эффективно, если уже сегодня предпримете следующие шаги:

1. Заложите основу лидерства: учитесь доверять людям; будьте скромными, слушайте других; будьте открытыми для новых идей и мнений, честными и справедливыми, гибкими и восприимчивыми к переменам. Думаю, многие из этих качеств свойственны вашей натуре – их следует лишь выявить и развить.

2. Помогите вашим непосредственным подчиненным почувствовать уверенность в себе и самоуважение. Это выделит вас как лидера и стимулирует к лидерству других.

Формируя таким образом свой лидерский стиль, вы, я уверен, заметите положительную реакцию ваших коллег-единомышленников (недавних подчиненных), особенно когда вы их внимательно слушаете и помогаете им развиваться. Кроме того, если вы, глава компании, учитесь лидерству в ходе работы, то приобретете полезный опыт. В результате вся команда топ-менеджеров станет сильнее.

Создание настоящих оперативных команд. Это не экспериментальный шаг. Независимо от модели управления компании оперативные команды (постоянные либо временные) могут стать высокоэффективными подразделениями. Возможно, у вас уже есть подобные команды. Важно, что, участвуя в их работе, люди пройдут хорошую подготовку, необходимую для становления лидеров.

Если вы решили ввести в компании лидерский стиль управления, придерживайтесь трех исходных правил.

Станьте образцом для подражания. Оттачивайте свои лидерские качества в процессе работы. Покажите пример. Заинтересуйте людей в переходе к лидерству, они должны почувствовать такой же энтузиазм к своей работе, как вы чувствуете к своей.

Создайте команду по развитию лидерства. Эта команда (первоначально) может состоять из одного человека (сотрудника компании), который будет помогать генеральному директору на всех этапах анализа, экспериментов, планирования и реализации концепции лидерства. В ходе преобразований в команду следует привлекать и других сотрудников. Возглавлять ее должен человек, который обладает лидерскими качествами и активно стремится стать лидером.

Не торопитесь с преобразованиями. Не стоит спешить. Не стремитесь сразу реализовать глобальный план преобразований. Изменения должны происходить постепенно, чтобы сохранялась возможность для творчества и эксперимента. В этот период для управления компанией можно использовать как власть, так и принципы лидерства. Если нужно будет отказаться от лидерства, сама сущность власти облегчит возврат к прежнему жесткому командному стилю управления компанией; такая возможность практически исключает риск, связанный с преобразованиями.

Возможности обучения.Замена начальников лидерами – такая заманчивая перспектива, что, я полагаю, люди с удовольствием захотят участвовать в преобразованиях. Однако принятие решения о переходе компании к лидерскому типу вызовет у сотрудников много вопросов, например: «Как я буду продвигаться по службе?» или «Что станет с моей зарплатой?». Генеральный директор должен убедить новых лидеров и сотрудников компании в том, что правила, регулирующие подобные вопросы, будут разработаны, причем с их участием .

Для всех, кто не является генеральным директором, научиться быть лидером, несомненно, труднее, но и тип лидерства, которому он станет учиться, менее сложен. Все лидеры будут нести ответственность за подготовку своих сотрудников-единомышленников. Те, в свою очередь, должны усвоить, что они могут открыто высказывать свои мнения, вправе иметь другую точку зрения и не соглашаться даже с главой компании и должны всегда стремиться к оптимальным решениям. У сотрудников появится гораздо больше возможностей для передачи знаний, чем было при иерархической системе, и лидеры смогут использовать эти знания для достижения бóльших преимуществ при принятии решений.

Но если сотрудники не преодолеют благоговейного страха перед прежними начальниками, включая генерального директора, ценность лидерства для компании будет утрачена.

С чего начать.Вначале глава компании и совет директоров должны выбрать двух или трех подотчетных гендиректору топ-менеджеров, которые будут выполнять функции координаторов. Эти координаторы должны как можно быстрее стать лидерами.

Отдельные лидеры, команды лидеров и рабочие группы должны быть распределены между координаторами так, как это представляется наиболее эффективным для компании. Таким образом, всех лидеров и лидерские команды, образующие сообщество, будет контролировать один из координаторов.

Группа развития лидерства участвует в разработке плана, отборе кандидатов в лидеры и их распределении на ключевых позициях. В обязанности группы входит также помощь лидерам и членам их команд в изучении лидерства на практике.

Создание сети лидеров следует начать с анализа существующей организационной структуры и списка всех отделов и должностей. Все виды деятельности, осуществляемые в настоящее время командно-контрольными методами, необходимо распределить между отдельными лидерами, командами лидеров и рабочими группами с лидером во главе. Какие-то виды деятельности могут быть упразднены, вместо них появятся новые. Некоторые команды, возможно, будут собраны вокруг сотрудников, обладающих специальными знаниями – явными кандидатами в лидеры. И конечно же, сотрудники со специальными знаниями будут включены в соответствующие команды.

Это станет основой реорганизации всей компании, при этом каждому будет отведено место либо самостоятельного лидера, либо лидера команды, либо члена лидерской команды, либо члена рабочей группы, возглавляемой лидером. Перераспределение коснется всех, включая заводских рабочих и линейный персонал.

Формирование сообщества лидеров – сложная задача, и ее решение потребует времени. Но еще больше времени уйдет на подготовку лидеров. Следовательно, в переходный период, пока не выработан единый стиль управления компанией, жесткая командная модель постепенно трансформируется в лидерскую под руководством генерального директора и лидеров-координаторов при поддержке группы развития. Более того, отдельные лидеры на всех уровнях компании также будут задействованы в этом процессе.