Марвин Бауэр - Курс на лидерство. Альтернатива иерархической системе управления компанией

Таким образом, все лидеры и команды лидеров будут стратегически распределены на всех уровнях компании. Когда же придет время, координаторы определят кандидатов в лидеры.

Переход компании к лидерскому типу требует полной ее реорганизации; и это хорошо, поскольку изменения стимулируют творчество и желание экспериментировать. Я считаю, что изобретательность при разработке системы лидерства обеспечит конкурентное преимущество и создаст наиболее комфортные рабочие условия.

Организационная структура, где отражены должности, обязанности, вся вертикаль власти, станет не нужна. В компании лидерского типа координация осуществляется через взаимосвязи. Поэтому иерархию должностей в компании с административно-командной моделью можно заменить структурной диаграммой, на которой будут представлены координирующие взаимосвязи.

Возможность изменять взаимосвязи между отдельными лидерами и командами лидеров, а также состав команд обеспечивает одно из важнейших преимуществ компании лидерского типа – ее гибкость. По мере разрушения иерархии сотрудники все меньше будут сопротивляться переменам – не исключено, что такое сопротивление исчезнет вовсе. Таким образом, в переходный период стиль управления компанией будет сочетать в себе принципы как административно-командного руководства, так и лидерства.

Как же должно функционировать сообщество лидеров, чтобы совместная работа была эффективной, рациональной и гармоничной? Возьмем, к примеру, лидерскую команду по маркетингу, состоящую из лидера группы и еще пяти сотрудников. Команда работает в непосредственной близости от «театра военных действий», и ее участники имеют возможность собирать факты, делать выводы и разрабатывать идеи.

Совещание команды лидеров, созванное для обсуждения концепции нового продукта, ее руководитель открыл следующими словами:

«Компания в данный момент разрабатывает план перехода к управлению на основе лидерства. Это первое совещание нашей команды, и я хочу, чтобы каждый из вас высказал свою точку зрения. Предварительно вы получили материалы о возможном новом продукте, и сегодня мы должны оценить его.

Но вначале я хотел бы поговорить о том, как работает команда лидеров. Мы намерены устранить иерархию, а это значит, что все мы будем работать как равноправные партнеры. Я не буду вашим начальником. Мы все можем не соглашаться с точкой зрения другого, и каждый из вас может не соглашаться со мной. Если я не смогу убедить вас и мы не придем к согласию, я приму окончательное решение, поскольку как лидер я – первый среди равных. Но я не буду так действовать без необходимости. Это начало новой эры. И я надеюсь, вы позитивно воспримете эти изменения. Моя задача – убедить вас, что лидерство – лучший способ работать вместе.

У меня будут две основные обязанности:

• Во-первых, укреплять вашу уверенность в себе, чтобы вы могли смело высказывать свое мнение, проявлять инициативу, разрабатывать новые идеи и делиться ими с остальными членами команды.

• Во-вторых, думать о компании как о едином целом и обсуждать ее проблемы исходя из этого, – т. е. говорить не только о маркетинге, но и о конкурентоспособности компании, о ее результативности. Мы хотим, чтобы вы разрабатывали идеи, связанные с другими сферами деятельности компании, например производством. Мы хотим, чтобы вы действительно ощущали себя частью компании.

Эта работа – новая для меня, и я надеюсь, вы все поможете мне учиться ее выполнять. Я готов выслушать и рассмотреть все ваши соображения. Если я этого не сделаю, просто напомните мне об этом.

Прежде чем мы начнем обсуждать наш новый продукт, давайте поговорим о новом стиле работы. И помните, мы все должны научиться доверять друг другу».

Команда обсудила программу перехода к лидерской модели управления, одобрила ее, а затем перешла к обсуждению нового продукта. В итоге был сделан вывод: идея достойна рассмотрения, но необходимо собрать дополнительный фактический материал.

Когда спустя две недели команда вновь собралась на совещании, все обменялись мнениями о соответствии нового продукта требованиям рынка и признали, что необходима дополнительная информация, в том числе данные о производственных затратах. Так к работе была привлечена команда из производственного отдела.

Представители команды производственников выработали единую позицию по затратам на создание нового продукта. Команда по маркетингу собралась вновь, чтобы рассмотреть вопрос о сокращении предполагаемых производственных затрат и обсудить дополнительные данные. После этого обе команды решили, что новым продуктом не стоит больше заниматься, и разработку прекратили.

Если бы команда по маркетингу проявила заинтересованность в новом продукте, координатор мог бы попросить собраться всех членов команды по производству, чтобы уточнить затраты. А если бы был заинтересован координатор производственной команды, он встретился бы с координатором команды по маркетингу. Тогда понадобились бы значительные инвестиции для создания нового продукта, и координаторы вынесли бы этот вопрос на рассмотрение финансового директора и, возможно, главы компании.

В лидерских командах нет иерархии, поэтому все члены команды, включая лидеров, равны. Но если они не могут прийти к единому мнению, лидер – первый среди равных – должен принять решение.

В McKinsey такие команды лидеров уже успешно работают. Партнер, который возглавляет команду, и консультанты – члены команды – равны. Если мнения расходятся, лидер принимает решение. Я думаю, в перспективе все команды научатся работать слаженно, включая те, в составе которых совместно работает несколько команд.

Теперь рассмотрим несколько моделей, которые можно принять за образец при разработке структуры компании лидерского типа. Логичнее было бы начать со стратегии. Однако я полагаю, что стратегию будет легче обсуждать после того, как мы рассмотрим несколько лидерских команд, которые могут заменить существующие отделы во многих компаниях, а также несколько абсолютно новых типов лидерских команд.

Постараюсь быть как можно более точным в описании примеров лидерских команд, которые могут быть общими для всех компаний. Хочу подчеркнуть, однако, что это не рекомендации. Конечно, я много думал о каждой из них, но любая компания может разработать что-то более эффективное с учетом своих потребностей. Не существует также строгой схемы, определяющей круг обязанностей лидеров и стратегическое распределение лидеров и лидерских команд. Поскольку нет компании, модель которой можно было бы воспроизвести, разработчики должны задействовать свое воображение и экспериментировать.