Игорь Немировский - Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

2. По установленным правилам каждый проект должен обозначаться на диаграмме цветовым кодом: красный означает серьезные проблемы, желтый означает медленное развитие, а зеленый – нормальный ход событий.

Но происходило нечто странное. В течение первых шести недель его пребывания в должности все представленные диаграммы были зелеными. «Я сказал команде, что собираюсь объявить об убытках в размере семнадцати миллиардов долларов, а все проекты отмечены зеленым цветом. Что-то здесь не так!» И Марк Филд, руководитель нашей американской группы, появился с диаграммой, на которой все было ярко-красного цвета, и так было только у него. Что-то не пошло с моделью Edge в Канаде, какие-то технические причины помешали выпустить модель в указанный срок и привели к задержке почти на две недели. Как рассказывал Мулалли, после этого в зале установилась мертвая тишина и все повернулись к нему, ожидая, что он скажет. «Я понимал, что они удивлены. «Что теперь будет? Можно ли говорить о том, что происходит на самом деле?» И тогда я сказал Марку: «У вас потрясающее видение проблемы». И все, кто там находился, стали вдруг предлагать свои идеи для решения проблемы. Обмен мнениями занял секунд двенадцать. А я зааплодировал и сказал: «Именно такой должна быть работа в команде. Я думаю, что отмечать то, что делается плохо, тоже очень важно».

Конечно, отметить хороший результат легче, приятнее и всем радостнее. Но иногда полезно признаться в поражении, в том, что что-то получается плохо, а что-то мы неправильно спланировали. И я думаю, что это даст преимущество при подъеме на следующую ступеньку, и думаю, что вам это очень пригодится. А вот если в компании слишком многое идет не так и это происходит слишком часто, то это уже другая проблема. Но я считаю, что если вы движетесь вперед, то всякое может случиться. Кто-то пойдет ошибочным путем, но полезно будет признаться в этом и установить причину».

После этого все изменилось. На следующей неделе на таком же собрании появилось еще несколько диаграмм в красном цвете. А спустя еще неделю появилось и несколько желтых. Наступила третья неделя, Мулалли рассказывал: «Триста шестьдесят диаграмм внезапно стали похожими на радугу. Я сказал себе: «О боже, неудивительно, что мы потеряли семнадцать миллиардов». С другой стороны, впервые я был глубоко убежден в том, что смогу изменить компанию, потому что мы наконец научились видеть реальное положение вещей».

Подумать только: все началось с незначительного момента, когда Мулалли решил отметить тех, кто показывал реальную ситуацию без прикрас.

Собственный кабинет – далеко не самое лучшее место для работы руководителя. Проводя большую часть времени у себя в кабинете, вы лишаете себя полной и объективной информации о состоянии дел на местах. Источником информации для руководителя являются обычно 5–10 человек, с которыми он контактирует, соответственно, они и формируют его мнение о ситуации в компании, как правило, выгодное для себя. Руководителю стараются преподносить только хорошие новости и выгодную для себя информацию, а о проблемах предпочитают умалчивать, по крайней мере, до тех пор, пока это возможно. В результате руководитель теряет связь с реальностью и контроль над ситуацией.

Став боссом, не забывайте – вы никогда больше не услышите чистую правду ! (Ключевое слово: никогда.)

Чтобы держать руку на пульсе компании, топ-менеджер должен как минимум четверть рабочего времени проводить за стенами офиса. Работа в цехе или за прилавком учит тому, о чем нельзя прочитать в финансовых и маркетинговых отчетах.

Чтобы вам владеть свежей, точной и неприукрашенной информацией о реальной ситуации в компании, о том, как люди настроены на работу, необходимо бывать на местах и общаться с рядовыми сотрудниками. Вы не потеряете связь с реальностью, если будет принимать личное и непосредственное участие в работе людей, почаще бывать в подразделениях и изучать работу на местах. Только тогда вы получите весьма ценную информацию, которую нельзя получить ни из одного отчета. Организация работы на местах продемонстрирует профессионализм менеджера, который отвечает за подразделение, а понимание того, что руководитель периодически общается с рядовыми сотрудниками, отучит менеджеров предоставлять вам искаженную информацию. Общение с людьми, где руководитель демонстрирует свой интерес к жизни людей, условиям работы, настроениям в коллективе, придя прямо к ним, еще и вызовет мотивацию у людей. Люди поймут, что ими интересуются, в ответ они с удовольствием поделятся с вами своими наблюдениями, идеями, предложениями, как решить ту или иную проблему.

Легендарный руководитель General Motors А. Слоун имел привычку раз в три месяца исчезатьиз Детройта на неделю. На эти семь дней он становился продавцом или помощником менеджерав представительствах GM . По возвращении в Детройт Слоун информировал своих сотрудников об общих тенденциях рынка сбыта, изменения вкусов потребителей и их поведения,а также о дилерских услугах.

«Хождение» при системном подходе дает возможность руководителю целенаправленно собрать необходимую информацию для принятия управленческих решений. Во время таких рейдов руководителя сотрудники чувствуют себя уверенно, поскольку находятся на своей территории. Отсутствует психологический барьер в общении, который обычно создается массивным столом шефа. «Маленькие люди» больше всего информированы о существующих проблемах. Говоря о маленьких людях, я не имею ввиду снисходительность, я пользуюсь распространенным словесным оборотом. А фраза «я побывал на месте» очень часто снимает все вопросы. Не забывайте об этом. Поэтому выделяйте в своем еженедельном графике время на обход своих подотчетных подразделений и общение с сотрудниками на местах. Некоторые руководители выделяют не менее 10 часов в неделю, некоторые до 25 % рабочего времени.

Как вам это осуществить практически?

Прибыть на место в отдел обслуживания клиентов или на склад, даже в бухгалтерию!

Начать разговаривать с «местными». И слушать сотрудников с большим вниманием! Слушать ключевое слово. Помечайте у себя в блокноте важные моменты. И снова слушайте… слушайте… слушайте… Научитесь уважать и понимать проблемы сотрудников.

Создайте собственный график визитов. Также организуйте совместные поездки с сотрудниками в филиалы, региональные представительства для совместного решения каких-либо производственных задач. Периодически приглашайте одного или нескольких сотрудников в кабинет для неформальной беседы.