Игорь Немировский - Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

Завтра загляните в ближайший филиал.

Послезавтра примите решение целый день посвятить объезду своих важных клиентов. Садитесь с водителем в машину доставки для клиентов и вперед!

То же самое необходимо осуществить уже в ближайшие три часа в вашем офисе!

Всеми правдами и неправдами, медленно, но постоянно впускайте реализм в дверь вашего офиса.

Повторяйте процедуру постоянно! Ежемесячно!

Приучите проделывать эту процедуру своих топ-менеджеров!

Привяжите часть их бонуса к выполнению этой задачи на постоянной основе!

Узнав реальность, вы не имеете права ограничиться только тем, что сказать людям, как плохи дела или как хорошо идут дела, и уйти. Вы должны совместно выработать план действий, то есть каковы дальнейшие планы и к какому будущему они приведут, если будут реализованы. Тут совсем не лишне определить видения вашего будущего, вашей реальности и создание надежды – эти действия неотделимы друг от друга. Если дела плохи, люди должны это понять, но они должны знать, что дела могут пойти лучше. А если дела идут хорошо, то люди также должны это понимать, как и то, что на их долю приходится часть этого успеха. Но при этом необходимо напомнить им, что впереди много работы, необходимой для того, чтобы дела шли успешно и в будущем.

Когда дела идут не лучшим образом, то перечислите негативные последствия сохранения статус-кво: одной из главных ошибок может стать сосредоточение внимания только на выгодах, которые принесет исправление ситуации или достижение цели. Люди редко сами что-то меняют, пока их не заставят силой или не вынудят обстоятельства. То есть люди более склонны что-то изменить во избежание потерь, нежели ради собственного выигрыша. Поэтому серьезной мотивацией, как правило, может стать «горящая платформа», когда оставаться на месте гораздо страшнее, чем совершить прыжок. Если ваш бизнес находится в тяжелой ситуации, то это и есть та самая горящая платформа. Вы добьетесь успеха, если подчеркнете, что реализация планов предотвратит негативные или неприятные последствия в виде убытков, оттока клиентов, снижения оплаты труда, сокращения штата и т. д. Сосредоточьте команду на том, что сохранение статус-кво неприемлемо. Не говорите команде, что мы «горим». Прокричите «Пожар!» Иначе никто ничего менять не будет. Люди должны осознать важность и неотвратимость перемен.

Несколько лет назад мы хотели расширить наш обеденный бизнес в PizzaHut. Гостям нравилось приходить в наши рестораны на обед, но они считали, что наши обеды не отвечают их требованиям по трем основным причинам:

1. Наши пиццы были слишком большими и дорогими;

2. На их приготовление уходило много времени;

3. Посетителям хотелось пообедать по доступной цене и уложиться в часовой обеденный перерыв.

Для решения этой проблемы мы организовали специальную команду, которая должна была разработать ланчи для часа пик в обеденный перерыв. Первое, что они решили, – начать выпуск небольшой и недорогой пиццы Personal Pan Pizza. Это позволило решить сразу две из трех проблем. Теперь нам предстояло подумать над тем, как обеспечить быстрое обслуживание большого количества посетителей во время обеда. Мы организовали процесс так, чтобы люди могли и пообедать, и успеть добраться до работы: предложили «пятиминутную гарантию» и поставили на каждый столик песочные часы, чтобы засекать время. Если гость не получал свою пиццу до истечения установленного времени, он получал купон на бесплатную пиццу. Это оказалось заманчивым для гостей, а также способствовало повышению производственной дисциплины: ведь довольно легко можно было проверить, делали ли сотрудники все как положено, – достаточно было просто подсчитать количество выданных купонов. Наши франчайзи, даже те, которых вначале эта идея не привлекла, были поражены нашими результатами. Она оказалась популярной среди гостей, а мы удвоили продажи.

Вы уже поняли вашу реальность, объехав и пообщавшись со своими ключевыми клиентами. Вы понимаете проблемы клиента и то, что нужно изменить в работе компании, чтобы повысить удовлетворенность клиентов. Теперь у вас возникает вопрос: а как провести необходимую трансформацию бизнеса? Как решить те серьезные задачи, которые стоят перед бизнесом? Может, вы поняли, что в бизнесе нужно улучшить клиентский сервис, ускорить рост продаж, так как вы безнадежно отстаете от лидеров рынка. Как решить эти глобальные или даже локальные задачи? Для решения такого рода задач, как и задач, связанных с внедрением новой стратегии, нового глобального проекта – для всего, что требует серьезной трансформации, необходимо использовать создание проектных команд,которые будут заниматься решением конкретной задачи или множества задач. Это могут быть команды по повышению спроса на продукты компании, команды по снижению затрат в бизнесе или команды по повышению качества обслуживания клиентов… МЕЖФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ КОМАНДЫ .

Например, в компании KFC, когда были задачи повысить спрос, была создана межфункциональная команда по повышению спроса на продукты компании.

Руководитель компании Nissan решал серьезные проблемы, которые вызвали кризис в этой компании. Карл Госн при спасении Nissan сформировал множество межфункциональных команд для анализа и решения проблем компании. Он сформировал девять межфункциональных команд быстрого реагирования, предназначенных для работы в тех сферах, которые требовали немедленного реформирования.

• Первая группа – отвечала за рост. То есть за создание новых видов продукции и услуг и проникновение на новые рынки.

• Вторая группа – за закупки, с которыми связано формирование 60 % затрат компании.

• Третья – за производственное оборудование и логистику.

• Четвертая – за научные исследования и опытно-конструкторские разработки.

• Пятая – за сбыт и маркетинг.

• Шестая – за вспомогательные подразделения.

• Седьмая – за финансы.

• Восьмая – за процессы, связанные с завершением жизненного цикла эксплуатации продукции, услуг и оборудования.

• Девятая – за организационные вопросы и создание добавленной стоимости и прибыли.