Игорь Немировский - Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

Структура каждой группы примерно одинакова. Возглавляли группы два лидера, каждый из которых являлся членом исполнительного комитета Nissan в ранге вице-президента. Почему два руководителя: чтобы у одного руководителя не возникло слишком узкое видение проблем, ограниченное зоной ответственности группы.

Через три месяца эти команды выбрали пути решения проблем и смогли внести значительный вклад в разработку Плана возрождения Nissan. План отражал конкретную ПРОГРАММУ ДЕЙСТВИЙ, направленных на возрождение компании, и в нем были представлены очень точные показатели, касающиеся быстрого восстановления прибыльности, сокращения задолженности и снижения затрат.

Межфункциональная команда отвечает за все этапы проведения трансформации, особенно за выявление ключевых проблем и составления рекомендаций и планов мероприятий по устранению этих проблем. Если проекты трансформации не будут пользоваться широкой поддержкой в вашей компании, то их успешная реализация станет невозможной. Руководители часто недооценивают сопротивление сотрудников проводимым переменам – оно очень велико и может послужить причиной провала. Однако это сопротивление можно преодолеть. Необходимо поэтапно вовлекать сотрудников в процесс трансформации и учитывать их мнение при определении того направления, в котором должны проводиться реформы, – а именно для этого и предназначены команды быстрого реагирования.

Прежде всего, предоставьте сотрудникам ПОЛНОМОЧИЯ в ходе трансформации. Это играет РЕШАЮЩУЮ РОЛЬ в преодолении сопротивления переменам. Те, кто должен руководить переменами, а потом и жить в изменившихся условиях, наиболее преданно относятся к переменам, когда обладают влиянием в ходе выявления и решения проблемы. Наделение сотрудников полномочиями в течение процесса трансформации позволяет тем сотрудникам, которые участвуют в процессе перемен, быть уверенными, что решаются именно те задачи, которыми следует заниматься. Благодаря этому руководитель трансформации заручается поддержкой сотрудников на всех уровнях организации.

Сами сотрудники ваших проектных команд, учитывая, что они межфункциональные, служат ОРУДИЕМ ВОВЛЕЧЕНИЯ СОТРУДНИКОВ в процесс трансформации. Возложив на членов команд ОТВЕТСТВЕННОСТЬ за ВЫЯВЛЕНИЕ ПРОБЛЕМ и РЕКОМЕНДАЦИИ путей их решения, команды быстрого реагирования (проектные) распределяют ответственность, лежащую на одном руководителе трансформации, на всю организацию в целом, частично делегируя свои полномочия. Кроме того, члены команды несут ответственность за реализацию решений, что дает им стимул находить осуществимые решения. Когда сотрудникам навязывают решение сверху, не спрашивая их мнения, то этим дают понять, что результаты их работы неудовлетворительны и руководство компании не верит, что его собственные сотрудники способны выработать решение, которое изменит сложившуюся ситуацию.

В рамках глобального проекта трансформации может быть задействовано несколько проектных команд, каждая по своему направлению. В случае когда вы параллельно проводите проекты в рамках одного глобального проекта трансформации, вам необходимо:

1. Создать одну глобальную команду и несколько субкоманд, которые одновременно реализуют проекты в рамках одного глобального проекта трансформации. Это экономит затраты времени.

2. Формируются команды из более узких проблемных областей, например:

развитие бизнеса;

продажи и маркетинг;

снабжение;

производство и логистика;

НИОКР;

общие и административные службы;

финансы;

снятие с производства продукции;

организация и прирост стоимости.

3. Уровень проработки проблем такими субкомандами будет выше, чем работа с одной межфункциональной командой. Для того чтобы команды двигались в одном направлении, одна глобальная команда направляет процесс трансформации и следит за общим прогрессом.

4. Также вы проводите оценку потенциальных лидеров. Так как в командах вся работа прозрачна, ее участники видны насквозь, со всеми их действиями и способностями. Таким образом, руководитель трансформации может оценить будущих лидеров компании. Это позволяет сделать первый шаг преемственности. Тем сотрудникам команды, которые не справляются, дается второй шанс, либо они заменяются другими участниками.

Внедряя какие-либо новшества в компании, руководитель сталкивается с серьезным сопротивлением персонала. Причем неважно, что внедряется. Это может быть новая стратегия, система оплаты труда, измененная система отчетности или что-либо другое. Всегда часть сотрудников будет тормозить внедрение любых новшеств. Некоторые из них активно, а кто-то пассивно будут саботировать процесс внедрения. Они будут говорить, что это не сработает, что нужно внедрять не сейчас, что мы не готовы, и еще 1001 причина, почему не нужно ничего менять. Люди не любят изменений в устоявшемся укладе жизни. Всем нравится их тихое болото. Пусть плохо, неудобно, но мы так привыкли.

Сформировать команду сильнейших, отсеяв тех, кто не приемлет перемен, и следить за продвижением к достижению целей еще не достаточно. В процессе движения к цели всплывут люди, которые так полностью и не прониклись вашим видением и не верят в достижение цели либо ее необходимостью для компании, хотя и не высказывали своих сомнений в начале, скорее всего чтобы избежать конфликта. Но со временем их опасения и негатив всплывают. Наличие таких людей очень пагубно сказывается на всем коллективе. Сталкиваясь с первыми трудностями, члены коллектива будут оглядываться на таких неверующих и думать: «А что если эти неверующие окажутся правы?» В этой ситуации важно сохранять свою позицию и смелость, чтобы идти вперед, не обращая внимания на тех, кто ни во что не верит. Но также важно не предпринимать никаких действий до тех пор, пока вы не узнаете мнения других людей и не учтете все возможные препятствия на своем пути. Необходимо выискивать людей, которые отмалчиваются, не высказывают своего мнения, особенно до того, как команда начнет работать над достижением цели. Каким образом? Как мы уже писали выше, спрашивайте, не давайте отмалчиваться, пусть каждый выскажется, относительно необходимых ресурсов, полноты мероприятий, реальности сроков и т. д. Они не могут просто отмалчиваться, они должны участвовать и предлагать свои решения. Вам потребуется терпение, решительность и убежденность в своих взглядах, чтобы слушать и понимать, что подрывает веру этих неверующих людей, какие есть препятствия на пути к успеху, рассмотрите различные мнения и включите ценные замечания в свои планы, затем действуйте.