Игорь Немировский - Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

Генеральный директор автогиганта Valeo обязал каждого сотрудника выдвинуть не менее десяти предложений по усовершенствованию в течение года. Каждое предложение рассматривается в течение десяти дней. В результате: 250 000 рацпредложений, которые были внесены 25 000 сотрудников.

Руководитель гостиниц Ritz – Carlton рассказал, что обучал служащих отеля реагировать на жалобы гостей и выделил им сумму в 2000 долларов, которые они могли использовать по своему усмотрению для удовлетворения претензий без получения предварительного разрешения от кого-либо вышестоящего.

В KFC многим руководителям эта идея тоже очень понравилась, и они перенесли ее в свою компанию. И развили ее в то, что у них называется Программой обучения клиентомании. Она предназначалась для сотрудников компании, работающих непосредственно с клиентами, и учила выслушивать их, уметь поставить себя на их место и исправлять ошибки, а также превосходить их ожидания в разумных пределах. Она включала и правило, позволяющее работникам тратить до десяти долларов на решение каких-либо проблем гостя на месте, не вызывая менеджера. Это оказало большое влияние на членов команды, почувствовавших, что к ним относятся с уважением и доверием, и, в свою очередь, отразилось и на клиентах, понявших, что их проблемы решаются лучше и быстрее.

Это также очень важно для осуществления концепции ориентирования на клиента. Принимайте на работу лучших, обучайте их и помогайте им удовлетворять запросы покупателей.

Публичная декларация целей.Хотите, чтобы люди взяли на себя ответственность, заставьте их публично заявить, какие цели и задачи они планируют решить, и в какие сроки. Когда человек выступает публично перед своей командой или коллегами, ему придется приложить максимум усилий чтобы выполнить свои обязательства. В свою очередь, вы как руководитель публично объявите о тех целях, которые вы (подразделения) планируете достичь. Это поставит перед вашими людьми цель и покажет им, что для вас это действительно важно.

В компании Dana сотрудники могут потратить сумму, эквивалентную $500, на проект повышения эффективности. Почти все предложения осуществляются без предварительного уведомления менеджмента завода.

На заводе Allied Signal каждая единица оборудования, включая паровые котлы, воздушные компрессоры и многое другое, закреплена за «владельцем» из числа рабочих. Право «собственности» указано на больших табличках, прикрепленных к каждому оборудованию: «Этот котел принадлежит…» и имя рабочего. По словам директора завода, это обеспечивает не только идеальное обслуживание, но и составляет предмет гордости рабочих.

Генеральный директор компании, в которой был самый авторитарный стиль управления, привил ответственность моментально. Он в корне изменил ответственность, полномочия и отчетность (на порядок увеличив их величины) своих топ-менеджеров почти «за ночь». Он также ввел самоуправляемые рабочие группы по всем 100 % (!) производственных операций. И изменил ответственность за один выходной. В итоге: привить ответственность и произвести трансформацию будет занимать ровно столько времени, сколько вы считаете нужным! Если вы решите, что нужно это сделать за два года, примерно столько времени и уйдет. Решите, что хватит и недели – значит, одолеете путь за неделю.

Инструмент «Лестница обязательств» – как поднять ответственность.Когда вы решите что-нибудь совершить и задумаетесь о разработке плана для достижения своей цели, взбирайтесь по следующим ступенькам:

1. Представьте, что вы будете делать, и назначьте срок выполнения.

2. Напишите о том, что вы сделаете и к какому сроку.

3. Расскажите другим, что вы собираетесь сделать и к какому сроку.

4. Слушайте, как другие обсуждают ваше обязательство.

Этот инструмент поможет поднять как вашу личную ответственность, так и ответственность членов вашей команды за достижение цели.

Один руководитель применял замечательный метод для успешного завершения работ и принятых решений. В конце любой презентации или совещания он задавал своим сотрудникам вопрос: «Итак, что мы делаем дальше?» Это было своеобразным переходом от разговоров к сути, к толкованию главной цели того, о чем только что шла речь. Этот вопрос означал, что теперь сотрудники должны предлагать со своей стороны необходимые действия. Таким образом руководитель подталкивал людей к решению поставленных задач и принятию на себя ответственности за эти решения.

Президент компании запустил программу «Есть идея!» Цель программы – стимулировать сотрудников выдвигать идеи по улучшению дел в компании. Он раздал небольшие карточки всем своим сотрудникам и попросил записать идеи по улучшению работы. В первый же месяц к нему вернулось более 120 карточек с предложениями по улучшениям в компании.Выполняя взятые на себя обязательства, руководитель ответил на каждое предложение сотрудников. При этом большинство идей было реализовано в течение следующего квартала.

Приучите всех сотрудников планировать свою работу на год, месяц, неделю и каждый день. Для этого пусть каждый ваш подчиненный спланирует ключевые задачи профессионального развития и цели личного развития на год. Далее эти цели должны быть разбиты на ежемесячные планы. Затем каждый сотрудник планирует свою ближайшую неделю. Периодически, совершая прогулки по офису, проверяйте планы на день (неделю) своих подчиненных. Делайте это до тех пор, пока у каждого не появится план на день. Вам может понадобиться до шести месяцев скрупулезной дисциплины, чтобы каждый сотрудник ежедневно выполнял запланированные задачи.

Шесть простых советов по планированию дня:

1. Ваш ежедневный план дел должен включать приоритетные задачи.

2. Определите, сколько времени вы потратите на каждый из них.

3. Выделите каждой задаче определенное время.

4. Начинайте с выполнения наиболее важных и сложных задач.

5. Выполняйте все задачи до конца.

6. Оставьте резервы времени, т. е. из восьми рабочих часов планируйте не более шести, а два часа оставляйте в виде резерва.

В течение дня могут возникнуть непредвиденные задачи, требующие незамедлительного решения. Именно поэтому необходимо иметь один-два свободных часа в день, чтобы неожиданные вопросы не решались за счет заранее запланированных дел.