Игорь Немировский - Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

Когда у сотрудника возникает какая-либо проблема, выясните наиболее вероятную причину ее возникновения. Является ли она проблемой нехватки знаний, когда необходимо предоставить определенную форму обучения? Или это проблема неисполнения, когда надо исследовать вопросы обратной связи, препятствий и последствий? Руководитель может ожидать от сотрудников необходимого выполнения работы только в том случае, если у них будут для этого все необходимые ресурсы. Если нет нужного инструмента, если поступают противоречивые приказы, если плохо оборудовано рабочее место, плохие условия труда, то человек не сможет выполнять работу нужным образом.

Как обеспечить, чтобы сотрудник делал то, что необходимо? Каждый человек индивидуален, тем не менее в отношении моделей поведения людей можно сделать обобщение, которое работает всегда: «Поступки сотрудников – это реакция на их последствия» . Это означает, что модели поведения человека – его слова и поступки – зависят от предполагаемых последствий. Другими словами, «люди повторяют те действия, которые вы вознаграждаете». Соответственно, то, что не поощряется или наказывается, – не повторяется. Это называется конструктивной системой поощрений. Она работает просто:

• Если человек что-то сделает и поймет, что последствия этого будут положительны для него, он будет продолжать действовать так и в дальнейшем.

• Если человек что-то сделает и поймет, что последствия неблагоприятны (неприятны, наказуемы), он прекратит это делать.

• Если сотрудник что-то сделает и не увидит никаких последствий, он через какое-то время перестанет это делать.

Поэтому, если нам нравится, как сотрудник поступает, то это надо поощрять, и он будет поступать так и впредь. Принцип «действие, которое мы вознаграждаем, – действие повторенное» работает постоянно, сознаем мы это или нет. Рассмотрим на примере, что поощряют руководители. Возьмем совещания. Кажется, ни одно совещание не начинается вовремя. Почему? Предположим, собрание назначено на 9:00. Некоторые сотрудники пришли вовремя и ждут. Им не нравится ожидание, ведь большинство еще не подошло. Директор произносит: «Я вижу, не все пока пришли. Предлагаю подождать несколько минут». Через несколько минут подтягиваются опоздавшие, и совещание начинается. Что мы мотивировали в этом случае? Мы демотивировали пришедших вовремя – они сидели и ждали тех, кто не пришел в назначенное время. В дальнейшем они не будут спешить. Тех же, кто опоздал, мы наоборот мотивировали – совещание без них не началось. Их опоздание получило поощрение – они почувствовали себя важными, их ожидали. Соответственно, в дальнейшем они будут продолжать опаздывать. Другой пример: ваш отдел завершает работу над крупным проектом. Один из сотрудников изъявляет готовность выйти в выходные, чтобы закончить работу. В понедельник утром проект у вас на столе. Если вы промолчите, то не создадите для подчиненного никаких поощрений. Разве он станет в следующий раз с той же готовностью выходить на работу в выходной?

Согласны ли мы с тем, что «действия, которые мы вознаграждаем, – это действия, которые повторяются»,или нет – это правило работает и формирует модели поведения ваших сотрудников . Л учший метод улучшения отношения к работе и ее качества – поощрять необходимые модели поведения ваших людей. Ищите возможности поощрять хорошо выполненную работу, принимайте меры к тому, чтобы сотрудники осознавали положительные последствия своевременного прихода на работу, старательности, внедрения рациональных предложений и решения прочих насущных задач.

В каких случаях нужно поощрять сотрудников? Это уместно в трех случаях: во-первых,когда сотрудник что-то сделал сверх того и лучше того, чем его обязывают функциональные обязанности. Во-вторых:когда сотрудник значительно улучшил свою работу. В-третьих, не забывайте и о тех сотрудниках, которые стабильно хорошо работают, это тоже требует поощрения.

Как необходимо поощрять, чтобы максимально мотивировать сотрудника? Первая рекомендация по применению поощрений как инструмента улучшения качества работы сотрудников и их моделей поведения – использовать их как можно чаще. Вторая – это чтобы правильное поведение и поощрение разделял минимальный промежуток времени. Третье – поощрение хорошей работы максимально эффективно, когда оно делается конкретному сотруднику, а не на команду или группу сотрудников. То что вся группа достигла поставленной цели – хорошо, но не всегда является заслугой в равной мере всех работников. Постарайтесь, чтобы отдельный вклад самых активных участников был отмечен наряду с успехом всей группы.

А кого вы поощрили за прошлый день? А за последние три часа?

Отложите все в сторону и вспомните, кого необходимо поощрить. Запишите их имена и фамилии в своей ежедневник. Подумайте, как вы их поощрите: может, угостите чашкой кофе или соберете отдел и скажете об их вкладе? Или купите торт или закажите пиццу и соберете подразделение, чтобы отметить успехи? Определились? Теперь поощряйте! Повторите процедуру завтра,и послезавтра, и всю неделю. Сделайте это РИТУАЛОМ! Внедрите поощрения в свою еженедельную практику управления! Пусть это станет ритуалом для каждого руководителя. На следующем совещании спросите, сколько подчиненных поощрил каждый из менеджеров за эту неделю – поименно, и за что конкретно. Ищите повод и… поощряйте, поощряйте, поощряйте!

Руководитель компании назвал собственную программу «люди в списке важных дел». Он выписывал себе в ежедневник список всех своих подчиненных для поощрения. В течение недели он искал, за что можно поощрить каждого сотрудника. Когда он «ловил на хорошем», он поощрял человека и вычеркивал из списка. В течении недели он должен был хотя бы раз поощрить каждого подчиненного, того же он требовал и от своих менеджеров.

Что мы подразумеваем под обратной связью? Это обстоятельный разбор результатов работы подчиненного: вот что мы от тебя ожидали, вот что получили по факту, вот что хорошо, вот в чем состоит несоответствие, давай подумаем, что следует предпринять, чтобы устранить несоответствия.

Почему важна обратная связь? Во-первых, при ее отсутствии люди могут воображать себе все что угодно. Например, согласно американским исследованиям, 80 % жителей США верят, что входят в 10 % самых атлетически развитых людей среди своей возрастной группы. Точно так же ваши не самые лучшие работники, не получая обратной связи от руководителя, могут вообразить, что работают очень хорошо и профессионально. Сильные сотрудники могут думать, что работают плохо. И как те, так и другие, могут чувствовать, что никому в компании нет дела до их работы. Чтобы избежать такой ситуации, постоянно проводите оценку результатов работы сотрудников по четким и объективным показателям и давайте обратную связь. Будьте уверены, каждый сотрудник нуждается в отклике на свою работу. Обратная связь – это один из важнейших инструментов управления персоналом, правильное и системное использование которого дает руководителю массу преимуществ в виде лояльности подчиненных, положительного отношения к критике и стремления улучшать качество работы. Предоставляя обратную связь, вы демонстрируете сотруднику свою заинтересованность в его работе, помогаете ему лучше понять ваши ожидания и критерии оценки его работы, помогаете избежать возможных ошибок. Все это положительно влияет на отношения между вами и подчиненным.