Игорь Немировский - Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

Только в этом случае обратная связь будет действительно эффективной. Проводите аттестационные встречи ежегодно или раз в полгода, индивидуальные встречи – ежемесячно, внеплановые – по мере необходимости. Ведь часто руководитель боится ругать подчиненного, молча накапливая недовольство на протяжении длительного времени, ожидая, что он сам поймет и исправится. Но наступает критический момент, руководитель взрывается, не в силах дальше терпеть плохую работу подчиненного, и вспоминает нерадивому сотруднику все, что накопилось за все время его работы: что было сделано не так, не вовремя, не в бюджете. Такое поведение чревато двумя проблемами. Во-первых, вы оттягиваете момент, когда подчиненный может улучшить свою работу, не предоставляя своевременную отрицательную оценку результатов его работы. Во-вторых , сотрудник, выслушивающий этот поток негатива, не в состоянии воспринимать информацию конструктивно, ему кажется, что шеф просто «встал не с той ноги», ведь если он так плохо работал, почему же ему раньше об этом не говорили. Ежегодный разбор проделанной работы должен быть всего лишь заключающим, в череде подобных разборов проделанной работы на ежемесячной основе – так сказать, разбор результатов предыдущих разборов. Инвестируя время в подчиненного, руководитель разом и учит и обнаруживает, где нужно обучение в будущем.

Обратная связь сотруднику необходима:

1. По выполнению целей, планов, задач;

2. Предоставленным отчетам;

3. Текущей деятельности;

4. Предложениям сотрудника;

5. Соблюдению стандартов, следованию ценностям, принципам и происходящему в компании.

Рассмотрим эти ситуации более детально.

Обратная связь по выполнению целей, планов, задач. Здесь есть несколько вариантов.

Вариант первый – согласование. Когда предоставленный сотрудником план по достижению поставленных перед ним целей полностью вас устраивает, сообщите ему об этом и обсудите детали. Узнайте, как он собирается обеспечить достижение целей.

Вариант второй. Если представленный план требует корректировки, руководителю необходимо:

• четко объяснить сотруднику, что нужно изменить или доработать (формулировку целей или результатов, шаги по их достижению, их приоритетность, сроки выполнения и т. п.);

• обсудить вопросы, которые вызывают затруднения у сотрудника, и задать ему верное направление «куда копать»;

• согласовать с сотрудником срок предоставления откорректированного плана.

Вариант третий – контроль выполнения планов. Одной из обязанностей руководителя является контроль выполнения сотрудниками установленных планов, достижения целей и выполнения задач с такой периодичностью, на которую установлены цели и задачи (еженедельные планы необходимо обсуждать каждую неделю, ежемесячные – каждый месяц и т. д.).

Обратная связь по предоставленным отчетам сотрудника.Задача руководителя – не превратить отчетность в бессмысленную бюрократическую процедуру, когда отчеты предоставляются для галочки и никто в них не смотрит. Отчеты должны давать понимание как руководителю, так и сотруднику, о состоянии исполнения планов и задач сотрудником, а также раскрывать те факторы, которые привели к отклонениям от запланированных результатов. Например, сотрудник отдела продаж должен был провести 100 встреч с клиентами в июле и выполнить объем продаж в 500 000 руб., а по факту план выполнен на 80 %. Отчет должен показать как отклонения от запланированных результатов (–100 000 руб.), так и факторы, которые повлияли на него. В данном случае сотрудник осуществил всего 75 встреч, вместо 100, что и привело к невыполнению плана. Поэтому когда отчет показывает невыполнение планов сотрудником:

• для начала отметьте успехи сотрудника – что на протяжении отчетного периода было сделано на должном уровне;

• конкретизируйте, что вас не устраивает, например невыполнение норматива по встречам с клиентами, почему и что нужно исправить, каковы по вашему мнению причины невыполнения планов (неправильно расставлены приоритеты; не соблюдены сроки; некачественная работа; недостаточный уровень инициативы или ответственности и т. д.);

• обсудите с сотрудником причины невыполнения (ненадлежащего выполнения) задания, что в прошлых периодах способствовало выполнению;

• выясните, какие шаги намерен предпринять сотрудник в будущем, чтобы избежать подобных ситуаций;

• помогите сотруднику расставить приоритеты.

Работа с отчетностью – одна из задач руководителя, на которую необходимо выделять время в обязательном порядке. Вы можете быть невероятно заняты, но если вы никак не отреагируете на отчет сотрудника, он решит, что вся эта отчетность – никому не нужный формализм. Возможно, некоторые из отчетов действительно не важны и если вы никогда их не смотрите – упраздните их.

Обратная связь по текущей деятельности сотрудника.Это наиболее часто используемый вид обратной связи – фактически он имеет место каждый раз, когда руководитель принимает работу у сотрудника. Цели обратной связи по текущей деятельности:

• оценить работу подчиненного;

• указать на то, что выполнено должным образом, и подчеркнуть необходимость действовать так же в дальнейшем;

• указать на недостатки, обсудить способы их устранения;

• дать понять сотруднику, что его работа является значимой для компании, таким образом повышая его мотивацию.

На таком разборе результатов текущей деятельности руководитель и подчиненный вырабатывают план, как подчиненному улучшить – или улучшить в еще большей степени – свою работу. Этот план может включать и специальные проекты, и помощь наставника там, где подчиненный откровенно слаб, и организация обучения какому-то направлению, если у сотрудника явный недостаток знаний и навыков.

Обратная связь по предложениям сотрудника.Когда сотрудник вносит руководителю какие-либо предложения по улучшению работы (коллектива, подразделения или компании в целом), очень важно поощрить такую инициативу, независимо от того, будет ли такое предложение принято или внедрено. Например, сотрудники внесли предложение по улучшению системы мотивации в виде оплаты по результату и ждали, когда это предложение будет внедрено в работу компании. Для этого разработали документ, который «гулял» по кабинетам и спустя месяц согласований со всеми службами попал к руководителю. Прошел еще месяц, а обратной связи от руководителя не было. По компании начали распространятся недовольство, слухи и домыслы, якобы никому ничего не нужно, так как не поддерживаются никакие инициативы. Даже если вы не выработали для себя решение внедрять или не внедрять инициативу, предложенную вашими людьми, дайте обратную связь – проведите совещание с объяснением, почему данное предложения невозможно принять в настоящее время. Если этого не сделать, активность и инициативность людей в дальнейшем будет сведена к нулю.