Игорь Немировский - Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

Как технически вам проводить оценку и дифференциацию

Кто должен участвовать в проведении таких оценок? Какую роль должен играть каждый участник? Кого нужно оценивать? На каких уровнях организации должна проводиться оценка? Попытаемся кратко ответить на эти вопросы.

Создайте комитет по оценке

Начните с того, что сформируйте «комитет по оценке и развитию управленческого потенциала», в который должно войти не менее пяти человек, знающих каждого сотрудника достаточно хорошо. Оценочный комитет вам нужен, чтобы добиться объективной оценки и различных точек зрения на работу персонала. Оценочный комитет во главе с Генеральным директором, в том числе и HR-руководитель, в обязательном порядке должны проводить оценку каждого руководителя бизнес-направления или подразделения. Планируйте на оценку минимально один день, если у вас не очень большая компания. В крупной компании (1000 чел. и более), вероятно, вам не хватит и недели. Каждый член комитета по оценке персонала должен сделать свою оценку по каждому отдельно взятому менеджеру компании до дня официальной оценки. Каждый член комитета должен обосновать, почему вы проставили ту или иную оценку менеджеру по конкретному критерию. Потом, поспорив и рассмотрев все точки зрения, вы должны сформировать общую оценку для конкретного менеджера. Вопросы, ответы на которые должны быть получены в процессе оценки (которые должны быть заданы) по каждому оцениваемому подразделению (команде), менеджеру.

Оценивайте каждого управленца на соответствие «золотому стандарту»

При оценке соответствия управленца «золотому стандарту» учитывайте следующие аспекты:

1. Результативность.Например, очень высокая – выполнение показателей более чем на 150 %, высокая (120–149 %), средняя (90–119 %), низкая (<90 %).

2. Потенциал ростаруководителя (сотрудника).

3. К какой категории (А++, А, В, С) относится сотрудник, команда, подразделение.

4. Сильные стороны сотрудника, команды, подразделения.

5. Слабые стороны.

6. Определить качества, которые необходимо развивать исходя из потребностей слабых сторон и долгосрочных стратегических планов компании.

7. Какую следующую работу поручить для развития навыков (выдвижение или перемещение по должностям, новые проекты).

8. Каковы риски кадровых потерь на данной должности (для категории А++, А).

9. План мероприятий по развитию и кто будет контролировать его исполнение.

10. Определите перечень стратегически важных должностей.

11. Определите, каких качеств не хватает каждой команде и как ее усилить.

Впишите всю эту информацию в личное дело сотрудника. Объедините заключения каждого члена комитета обо всех подразделениях, чтобы понять ситуацию во всей компании. Потом на Сессии по оценке управленческих ресурсов обсуждайте отличия в оценке каждого сотрудника и приходите к общему пониманию и общей оценке. Ранжируйте и оценивайте (дифференцируйте): руководителей, менеджеров, сотрудников, команды (подразделения) по категориям (А, В, С), проектные команды, активы компании, дифференцируя их на классы А, В, С.

Директор по экспериментальной биологии в Amgen не понаслышке знает о ценности людей класса А. Несколько лет назад его компания конкурировала в разработке нового препарата от анемии для пациентов, проходящих диализ. Директор вспоминает: «Лучшие сотрудники работали над этим круглые сутки. В конечном итоге с патентом на Epogen мы опередили конкурентов всего на несколько дней». Насколько важным оказался высокий уровень результативности этой команды? В этом году мировой рынок препарата Epogen оценивается приблизительно в $2 млрд и продолжает расти. Если умножить эту цифру на общую продолжительность жизни препарата, получится около $50 млрд. «Разработкой этого продукта занимались одни из лучших ученых в своей отрасли – первоклассные специалисты. Благодаря их усилиям у Amgen появилась эта превосходная возможность».

При проведении эффективного процесса оценки управленческих талантов нужно руководствоваться принципом: «Чем проще, тем лучше». На наш взгляд, не нужно усложнять с заумными профилями компетенций для каждой должности на три страницы. Все должно быть просто и понятно. По нашему опыту, руководители обожают простоту. Оцените людей относительно их результативности / потенциала (рисунок 3). Это необходимо сделать по всем подразделениям, и в результате компания получит полную картину. Возьмите листок формата А4, вклейте туда фотографию оцениваемого сотрудника. Впишите основные качества (модели поведения – компетенции), по которым вы будете оценивать руководителей: три – пять качеств, которые у вас в компании вписаны в «золотой стандарт результативного руководителя». Раздайте оценочный лист (рисунок 3) всем членам «Комитета по оценке и дифференциации». Пусть каждый член комитета сделает свою независимую оценку потенциала сотрудника до заседания комитета, например в самом простом варианте: «Отлично», «Удовлетворительно», «Нужны улучшения». «Результативность»оценивается по степени достижения плановых значений по KPI. Например, упрощенная версия в формате трех шкал – результативность: высокая – более 120 %; средняя – 90–119 %; низкая – 89 % и ниже.

Как технически вам оценить каждого. Впишите данные по «качествам / ценностям / инициативам» из «золотого стандарта» на каждый лист оценки. Например, указанная компания оценивает руководителя в «золотом стандарте эффективного руководителя» по большому количеству критериев: «ориентированность на клиента», «энергичность», «способность заряжать энергией и вести за собой», «умение принимать непростые решения», «результативность», глобальные проекты», «внедрение лучших практик». Напротив каждого критерия руководитель, который проводит оценку, заштриховывает кружок. Если у конкретного руководителя результативность высокая – заштрихуйте кружок полностью. Если средняя – заштрихуйте кружок наполовину. Если низкая – оставьте кружок незаштрихованным.

В зависимости от проставленных оценок «результативности» и «потенциала» каждый член комитета должен заполнить матрицу «Результативность – потенциал» (рисунок 3). Каждую фотографию в папке обязательно сопровождает сетка, расчерченная на девять квадратов, где должен стоять один крестик, символизирующий потенциал и результативность менеджера (см. рисунок 4). Лучшая оценка – крестик в верхнем левом квадрате (высокая результативность и высокий потенциал). Это сотрудник категории А++, который входит в 5 % лучших.