Игорь Немировский - Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

• выявить худших (С) (10 %);

• определить потенциал каждого (где его «потолок»?);

• определить сильные стороны каждого;

• определить слабые стороны каждого;

• определить соответствие «золотому стандарту лидера»;

• выявить потребности в развитии (что развивать для каждого и над чем работать в ближайший год);

• определить индивидуальный план развития (ИПР) по каждому;

• определить фонд оплаты труда для каждого, в том числе соотношение постоянной и переменной части;

• определить, какую следующую работу поручить для развития;

• определить план карьерного продвижения;

• определить «скамейку запасных» – кадровый резерв по каждой из ключевых должностей;

• определить перечень критически важных должностей (стратегических);

• определить перечень компетенций для этих должностей (совместно с командой);

• определить сильные и слабые стороны подразделения;

• определить, кому нужен наставник.

Задачи HR-директора в оценке и дифференциации

HR-директор должен настаивать, чтобы обсуждения велись откровенно и с глубоким погружением, вникая в потенциал и результативность каждого. Чтобы определить возможности развития, он должен отслеживать список критических должностей и специальных проектов. Ему также нужно записывать оценки и планы действий и предлагать творческие решения назначения перспективных менеджеров. Задачи HR-директора в оценке и дифференциации:

• формировать технологию, правила, регламенты проведения оценки;

• задавать вопросы, чтобы выявить потенциал;

• записать оценки для каждого, внеся в личное дело;

• выявить мотиваторы;

• выявить сильные и слабые стороны;

• определить наставников;

• определить действия по контролю за выполнением поставленных целей и задач.

Задачи линейных менеджеров подразделения в оценке и дифференциации

Также в обсуждении участвуют линейные менеджеры подразделения. Они представляют предварительные оценки своих непосредственных подчиненных, содействуют в максимально объективной оценке их подчиненных, так как они хорошо знают своих людей, работая с ними изо дня в день. Задают вопросы, которые помогут понять сильные, слабые стороны и потребности в развитии обсуждаемых людей.

Недавно мы оценивали руководителя одного производственного отделения. Его сильные стороны были в достижении результатов (замечательная производительность, большое повышение доходности, успехи с точки зрения программы «Шесть сигм»). Но были очевидны и слабые стороны: слишком суровое отношение к людям и невосприимчивость к чужим идеям. После длительного обсуждения мы заключили, что нужно предупредить его о необходимости изменений в этой сфере, в противном случае он рискует попасть в класс С.

Составьте программу управления талантами – обучение, развитие и поощрение.Успех компании и вас как руководителя на 80 % зависит от 20 % сотрудников категории А. Они повышают результаты компании, создают наибольшую ценность (прибыль, стоимость) – прямо либо косвенно, перевыполняют установленные планы, постоянно внедряют улучшения в работе, энергичны и имеют высокий потенциал. Сотрудники категории А всегда умеют добиваться результатов. Предпринимайте систематические меры по удержанию сотрудников класса А. Делайте в этих людей соответствующие вложения: 20–30 % своего времени уделяйте работе с этими сотрудниками, ведь именно они приносят компании большую часть прибыли, давайте им самые большие бонусы, наиболее продуманные продвижения по службе, наиболее сложные и интересные проекты, всячески вызывайте у них восторг от той работы, которую они выполняют. Если вы теряете одного из людей класса А, проводите расследование, для того чтобы выяснить причины произошедшего и понять, кто несет ответственность за эту потерю и как этого не допустить в будущем. Насколько успешны ваши действия в плане сохранения лучших кадров? Лучшие компании теряют в год менее одного процента работников класса А. Сегодня это ключевые аспекты обеспечения конкурентного преимущества компании и устойчивого развития бизнеса. Всячески поощряйте лучших, в том числе рядовых, сотрудников. Все поощрения и признания направьте лучшим! Попросите сотрудников проголосовать за лучшего менеджера, руководителя или сотрудника! Также сделайте поощрительные программы, такие как «Звездная команда», «Лучшее подразделение»…

В компании, торгующей строительными принадлежностями, каждый магазин выбирает работника месяца – человека, который выполняет работу, выходящую за рамки его обязанностей. Победитель получает сумму, эквивалентную $100, и специальный значок, который он должен носить на куртке. Также за великолепную работу вручается награда: любую идею, которая содействует экономии средств, повышению производительности… и деньги. Любой коллега и начальник может выдвинуть претендента на такую награду. Также компания проводит конкурс на самую крупную сумму чека. Суперприз – разыгрывается машина. Программа «Директор года» – поездка стоимостью $5500 и неделя отпуска.

В сети супермаркетов руководство именует сотрудников «звездами», если те выходят за рамки формальных обязанностей. Одна «звезда» выбирается в каждом магазине не реже раза в месяц.

Компания – производитель спецодежды, в которой руководство посещает каждую фабрику, вручая награду «Великолепному работнику», который выдвигается коллегами. Великолепный работник получает денежную премию и хрустальный кубок. В рамках программы «Суперидея!» выплачивается до $1000 за реализованное предложение по сокращению затрат.

В FedEx выдают награду «Золотой ястреб» тем сотрудникам, которые выходят за рамки должностных обязанностей в обслуживании клиентов. Также действует программа Bravo Zulu (Молодец), которая позволяет менеджерам награждать обедом, билетами в кино или театр сотрудника, выполнившего нестандартную работу.

После сессии оценки делайте вложения в сотрудников класса категории А++, А, вдохновляйте и развивайте класс В и принимайте меры по удалению из команды сотрудников класса С. Таким образом, вы можете повысить результативность компании до уровня, который сегодня даже трудно представить.

Дайте себе установку: нанимать и продвигать сотрудников категории А, а также обеспечивать их высокую удовлетворенность.Сотрудники категории А – это ваши лучшие люди, которые демонстрируют высочайшие стандарты результативности. Вы как руководитель должны п оддерживать эту категорию персонала в состоянии удовлетворенности. Пусть это станет вашим главным приоритетом. Создайте систему премирования, при которой размер бонуса каждого сотрудника будет зависеть не от занимаемой должности, а от результатов, которые он обеспечил. Так вы постепенно сформируете команду, состоящую из людей, настроенных на достижение жизненно важных для компании целей и способных их реализовать.