Клейтон Кристенсен - Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост

Решение проблемы путем поиска новых, особым образом устроенных розничных каналов и заинтересованных дистрибьюторов покажется нелепым тем руководителям, которые хотят, чтобы рост нового направления был быстрым и интенсивным. Разве крупная розничная сеть не открывает путь к желаемым объемам продаж? Это парадоксально, но чаще всего как раз нет. Поиск и создание новых каналов не ведет к потере доходов: вы теряете только те доходы, которые, вероятнее всего, никогда и не получите, рассчитывая лишь на уже существующие каналы.

Наконец, последняя причина, почему директор компании по маркетингу часто сегментирует рынок по атрибутам покупателей или продуктов, состоит в том, что это облегчает рекламную стратегию. Ему кажется, что если потребительские рынки оценивать с точки зрения пола, возраста, уровня жизни покупателей или категорий продуктов, то проще будет разработать рекламную стратегию, которая оправдает затраченные на рекламу средства. То же самое можно сказать про сегментирование рынков по географическому положению, типу индустрии или размеру предприятия. Но когда сегментация не зависит от рекламной стратегии, атрибуты целевых потребителей только внесут путаницу в процесс создания новых продуктов, и в итоге созданный продукт, обладая множеством разных функций, не будет хорошо выполнять ни одну из них.

Вернемся к нашему примеру – ресторану быстрого питания с его молочными коктейлями и представителю демографического сегмента – сорокалетнему женатому мужчине. У него двое маленьких детей. По утрам он долго едет на работу, изнывая от скуки. Какую рекламную стратегию выбрать ресторану, чтобы рассказать этому человеку о своих продуктах и услугах? Хорошо бы ему сообщить, что в ресторане установлен автомат самообслуживания, где утром, по дороге на работу, можно быстро купить густой коктейль с кусочками фруктов, чтобы как-то скрасить дорожную скуку. А как донести до того же самого человека, что после обеда он может прийти в ресторан с детьми и купить им по небольшой порции более жидкого коктейля? Две рекламные кампании – слишком дорого, от этого варианта надо сразу отказаться. Но если в одно и то же рекламное послание вложить сразу всю информацию, человек ее просто не воспримет. Как же быть?

Ответ состоит в следующем: раз мы создаем продукты для конкретных «поручений», а не для клиентов, значит, в своей рекламе должны сообщать о «поручениях», которые «выполняет» тот или иной продукт. Ответом на потребности потребителя, возникающие в разных ситуациях, является создание бренда, или торговой марки. Изначально бренд – это просто пустые слова, которые маркетологи рынка наполняют значением. Если это значение будет связано с «работой» которую «выполняет» продукт, то каждый раз, когда у потребителей появится такая «работа», они инстинктивно вспомнят о бренде и будут знать, какой продукт нужно купить, чтобы он «выполнил» их «поручение».

Часто руководители компаний опасаются, что «подрывной» инновационный продукт, ориентированный на нижние сектора рынка, может нанести ущерб признанной марке. Этой проблемы можно избежать, просто добавив поясняющее слово к названию марки – назовем его целевой маркой. Его назначение – сообщить покупателю об условиях использования продукта, о той «работе», которую потребитель может ему «поручить». Если потребитель «нанимает» «подрывной» продукт для выполнения «поручений», для которых продукт не предназначен, потребитель будет разочарован, что повредит корпоративному бренду [69]. Если же потребитель «поручает» инновационному продукту задание, ради выполнения которого он и был разработан, потребитель оценит продукт и будет доволен, а это только укрепит корпоративную марку, даже если продукт своими свойствами уступает основным продуктам корпорации. Но ведь потребители оценивают качество продукта в терминах «поручений», которые продукт «выполняет», а не его характеристик и свойств.

Рассмотрим классический случай «подрывной» стратегии завоевания новых рынков – пример компании Kodak, выпустившей одноразовые фотоаппараты. Качество фотографий, сделанных на таких фотоаппаратах с их дешевыми пластиковыми линзами, невысокое, поэтому руководство фотоотделом компании сначала противилось идее запустить в производство одноразовые фотоаппараты. В итоге корпорация поручила продукт другому своему подразделению, которое стало выпускать одноразовые фотоаппараты под целевой маркой Kodak Funsaver. Этот фотоаппарат предлагалось «нанимать на работу» в конкретной ситуации: человек хотел бы сделать фотографии на память о каком-то событии, но забыл взять с собой фотоаппарат. Kodak Funsaver, таким образом, конкурировал с отсутствием потребления. Покупатели были в восторге, ведь Funsaver позволял запечатлевать приятные, радостные события. Они не сравнивали его с более качественными фотоаппаратами конкурентов – нет, альтернативой было отсутствие фотографий. Целевая марка помогала идентифицировать «подрывной» продукт, отличить его от всех остальных, объясняла, для каких целей надо использовать продукт, что в итоге только укрепляло основную марку, марку Kodak.

Компания Marriott Corporation поступила так же: разработала несколько разных целевых марок, которые последовательно соответствовали разным ситуациям, в которых клиенты должны были «нанимать» отели. Такая стратегия облегчила создание новых «подрывных» бизнесов и одновременно укрепила саму марку Marriott. Согласно рекомендациям компании, Marriott Hotel следует «нанимать» для организации деловых встреч, но если нам во время командировки нужно тихое место, чтобы спокойно поработать, то лучше выбрать Courtyard by Marriott («Отель, созданный бизнесменами для находящихся в командировке бизнесменов»). Если мы ищем недорогой отель, где можно остановиться со всей семьей, следует прибегнуть к услугам Fairfield Inn by Marriott, а в Residence Inn by Marriott мы будем чувствовать себя как дома, находясь вдали от него. Наличие всех этих более мелких марок никак не отражается на репутации основной марки Marriott – целевые марки точно обозначают функции каждого отеля.

Но если бы маркетологи компании Marriott позиционировали, скажем, гостиницы Courtyard, ориентируясь на нижние сектора рынка, как более дешевые отели более низкого качества, которые «выполняют» ту же «работу», что и высококлассные отели Marriott в верхних секторах рынка, тогда «подрывные» инновации могли бы нанести ущерб самой марке Marriott. Когда же функции марки четко определены и клиенты поэтому «нанимают» разные отели для разных «поручений», а каждая сеть отелей идеально выполняет свою «работу», тогда все отели в глазах клиентов станут высококлассными, что только укрепит основную марку Mariott. Стратегии создания брендов, которые помогают покупателям понять, какой продукт они могут «нанять» для выполнения необходимых им «заданий», будут только способствовать успеху «подрывных» инноваций.