Клейтон Кристенсен - Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост

В основе этого раздела лежит учебный пример Клейтона Кристенсена и Ребекки Вурхайс (см.: Clayton M. Christensen, Rebecca Voorheis. Managing Innovation at Nypro, Inc. (A). Case 9-696-061. Boston: Harvard Business School, 1995). О нем же рассказывается в работе тех же авторов (Managing Innovation at Nypro, Inc. (B). Case 9-697-057. Boston: Harvard Business School, 1996).

Этот эпизод мы пересказали в терминах нашей теории. Ланктон ничего не знал про наши исследования, он действовал в соответствии со своей интуицией, а не с нашими рекомендациями. Однако оказалось, что его интуиция удивительным образом очень точно соответствует тому, как рассматривали бы эту ситуацию мы.

Интересно, однако, что, хотя компания и упустила волну «подрывного» роста в области расширения ассортимента пластиковых деталей, производимых небольшими партиями, деятельность компании на рынке все равно оказалась вполне успешной. Компания развивалась по образцу, который мы излагали в шестой главе, то есть захватила всю цепочку создания стоимости, начиная с самого нижнего ее звена – изготовления отдельных компонентов, и впоследствии освоила технологически независимые процессы сборки подсистем и даже сборку конечных продуктов. В 1997–2002 гг. доходы компании выросли втрое, а некоторые из самых сильных конкурентов компании за это время, наоборот, разорились.

«Подрывные» стратегии этих компаний были проанализированы на схеме 2.4 и в приложении ко второй главе.

Есть одна маленькая деталь: мы не изучали относительные показатели успеха «подрывных» инноваций в компаниях, возглавляемых «отцами-основателями», и компаниях, которыми руководили топ-менеджеры. На основании проведенного нами анализа мы можем лишь утверждать, что успешных «подрывных» инновационных проектов больше у компаний, возглавляемых их основателями. Однако у нас нет данных о проценте неудачных исходов – ни в том, ни в другом случае. По вполне понятным причинам, информацию о безуспешных попытках создания растущих бизнесов получить гораздо сложнее.

Clayton M. Christensen, Mark Johnson, Darrel K. Rigby. Foundations for Growth: How to Identify and Build Disruptive New Businesses//MIT Sloan Management Review, Spring 2002, 22–31. Мы выражаем здесь признательность Дарреллу Ригби – именно он указала на возможность создания такого двигателя роста.

Существует прекрасный инструментарий, к которому можно прибегать в бюджетном процессе, – «агрегатное планирование проекта». Этот метод описан в книге Стивена Уилрайта и Кима Кларка (см.: Steven C. Wheelright, Kim B. Clark. Revolutionizing Product Development. New York: Free Press, 1992). Клейтон Кристенсен в своих учебных материалах расширил это понятие, включив в него корпоративный процесс распределения ресурсов (см.: Clayton M. Christensen. Using Aggregate Project Planning to Link Strategy, Innovation, and the Resource Allocation Process. Note 9-301-041. Boston: Harvard Business School, 2000).

См.: Rita G. McGrath, Ian MacMillan. Discovery-Driven Planning. P. 44–54.