Клейтон Кристенсен - Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост

Однако недавно Toyota, пытаясь снова атаковать нижние сектора, создала модель Echo: новая машина стоит всего 14 тысяч долл. Примерно так же американские производители автомобилей время от времени пытаются восстановить свои позиции в нижних секторах рынка. Чтобы добиться успеха, компании Toyota придется плыть против очень сильного течения, и об этом руководство компании, выпуская новую модель на рынок, должно подумать в первую очередь. Но есть и другое соображение: чтобы эта стратегия была успешно реализована, множество людей, включая дилеров компании, должны убедиться, что большие объемы продаж в нижних секторах рынка – более эффективный способ поднять доходы, чем увеличение объемов продаж таких моделей, как Camry, Avalon и Lexus. И только время покажет, насколько компании Toyota удастся перебороть сложившуюся за это время систему ценностей.

См.: Edgar Schein. Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass, 1988. Наше описание процесса создания культуры предприятия во многом опирается на эту работу.

Профессора Майкл Тушман из Гарварда и Чарльз О’Рейли из Стэнфорда глубоко исследовали необходимость такого управления компанией и предлагают создать систему «двуруких» организаций. Как мы понимаем, они утверждают следующее: для успешной реализации важного «подрывного» проекта, не вписывающегося в систему ценностей основного бизнеса, недостаточно просто отделить бизнес-единицу как автономную организацию – руководство создает отдельные единицы специально, чтобы снять проблему «подрывной» стратегии с повестки дня и снова заняться основным бизнесом. Тушман и О’Рейли, наоборот, предлагают создать такую «двурукую» организацию, в которой две отдельные единицы входили бы в состав организации более высокого уровня. Ответственность за деятельность обеих единиц – и «подрывной», и поддерживающей – должна находиться не на том уровне руководства, где вся организация рассматривается как портфель акций. Нет, руководство объединенной организации должно внимательно следить за тем, какие составляющие обеих групп необходимо интегрировать и унифицировать, а какие оставить автономными и независимыми (см.: Michael L. Tushman, Charles O’Reily. Winning Through Innovation: A Practical Guide to Leading Organizational Change and Renewal. Boston: Harvard Business School Press, 2002).

Некоторые молодые компании, поддерживаемые рисковым капиталом, особенно в области телекоммуникаций и здравоохранения, на первых стадиях своего существования разрабатывали поддерживающие продукты на основе самых передовых технологий и таким образом резко вырывались вперед, обгоняя лидеров. Затем технологию продавали тем самым лидерам, которые отстали от компании в области усовершенствований продукта. Такая стратегия работает не потому, что ценности зрелых компаний не позволяют им использовать те же самые инновации, а потому, что их процедуры гораздо неповоротливее, чем у новичков. Это, конечно, способ получить хороший доход, но не путь к созданию нового бизнеса. И неважно, вытеснила ли зрелая компания молодую или приобрела ее технологию и продукты, – в итоге все равно усовершенствованный продукт станет частью ассортимента компании-лидера, а предприятие, разработавшее этот продукт, перестанет существовать. В молодых компаниях трудятся обычно «команды тяжеловесов», они автономно разрабатывают новые продукты, а затем, когда продукт готов к коммерциализации, команда расформировывается. Именно по такой модели компания-лидер, чьи акции стоят достаточно дорого, порой оплачивает разработку акциями, а не деньгами.

Дочернее предприятие Xiameter компании Dow Corning Corporation – именно такой пример. Бизнес-модель Xiameter отличается низкими накладными расходами на продажи и дистрибьюторские услуги в силу высокой степени интеграции в рамках модели. Такая модель позволяет компании получать высокие доходы при среднем уровне цен на стандартные силиконовые продукты. Потребители, которым необходимы более дорогостоящие услуги продавца-консультанта, обращаются к основным розничным и дистрибьюторским структурам Dow Corning.

Мы здесь приводим это утверждение исключительно в целях иллюстрации. Когда мы писали эту книгу, компании, торговавшие по каталогам и через интернет, уже создали мощную «подрывную» волну в розничной торговле. Так что, если бы какой-нибудь универмаг попытался создать интернет-бизнес, это можно было бы квалифицировать как попытку выхода на рынок с поддерживающей инновацией по отношению к фирмам, сразу начавшим с электронной коммерции. Даже гиганты вроде Macy’s скорее всего проиграли бы фирмам, которые уже совершенствуют свой «подрывной» электронный бизнес. Пожалуй, универмаги смогут «поймать» эту волну, только покупая компании, уверенно продвигающиеся в верхние сектора. Именно так поступила компания Sears, приобретя каталог Land’s End.

Как и Merrill Lynch, компания Goldman Sachs также создала систему интернет-трейдинга – она была ориентирована на существующих клиентов и предоставляла полный цикл брокерских услуг. Поэтому технология была реализована в соответствии с ценностями и структурой цен основного бизнеса. Но на самом деле создание системы заключения сделок через интернет сделало операции компании более дорогими, ведь эта дополнительная возможность не замещала обычный, традиционный канал, по которому предоставлялись услуги брокеров (см.: Dennis Campbell, Frances Frei. The Cost Structure and Customer Profitability Implications of Electronic Distribution Channels: Evidence from Online Banking. Working paper, Harvard Business School, Boston 2002).

Есть еще одно интересное исследовательское направление, в рамках которого были получены такие же выводы. См., например, работу: Rakesh Khurana. Searching for a Corporate Savior: The Irrational Quest for Charismatic CEOs (Princeton, NJ: Princeton University Press, 2003). Курана утверждает, что, когда компания берет на работу известного руководителя-«суперзвезду» – а уж такие-то в нашем понимании обладают всеми качествами «парня что надо», – это гораздо чаще ведет к краху компании, чем может показаться на первый взгляд.

См.: Kim B. Clark, Steven C. Wheelwright. Organizing and Leading Heavyweight Development Teams//California Management Review 34 (Spring 1992), 9-28. В своей статье они говорят об очень важных вещах. Руководителям, которые интересуются этой проблемой, мы очень рекомендуем внимательно изучить эту работу. Кларк и Уилрайт определяют «команду тяжеловесов» как команду работающих вместе увлеченных людей. Обязанности каждого члена команды состоят не в том, чтобы представлять интересы своей функциональной группы, а в том, чтобы быть менеджером по общим вопросам: брать на себя ответственность за успех всего проекта, активно взаимодействовать с представителями других функциональных групп и участвовать в общем процессе принятия решений. В ходе совместной работы все члены команды выработают новые методы взаимодействия, координации и принятия решений, и эти методы лягут в основу новых процедур или новых возможностей, необходимых для долгосрочного успеха нового предприятия. По мере роста нового бизнеса или новой линии продуктов эти процедуры должны будут закрепиться, в том числе официально.