Клейтон Кристенсен - Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост

Из этого следует, что марка Hewlett-Packard будет сохранять свою силу в процессе совершенствования продуктов при движении вверх, к потребителям, которых не удовлетворяют существующие продукты. Но из этого также следует, что марка HP будет терять свою силу при движении в нижние сектора рынка, к нетребовательным потребителям. В этих секторах марка HP будет гораздо слабее, чем, например, марки Intel и Microsoft.

Мы выражаем признательность студентке профессора Кристенсена в Гарвардской бизнес-школе Алане Стивенс: многие из этих идей были впервые высказаны в ее исследовательской работе «Дом торговых марок или торговая марка дома?». Стивенс заметила, что сила и влиятельность постепенно переходят от марок товаров к маркам торговых домов, и это происходит в самых разных розничных категориях. Например, даже таким авторитетным производителям пищевых продуктов и предметов личной гигиены, как Unilever и Procter&Gamble, приходится каждый день отстаивать свою марку в борьбе с розничными сетями, потому что их товары уже обладают избытком качества. В Великобритании марки «подрывных» торговых фирм Tesco и Sainsbury’s уже выиграли битву, начав с самых дешевых товаров в каждой категории, а затем продвинувшись в верхние сектора ассортимента. В США «марочные» товары крепче держатся за свое место в магазине, но порой компания-производитель вынуждена платить за это магазину немалые деньги. Переход товаров высокого качества под марку розничной фирмы уже наметился в таких магазинах, как Home Depot и Staples. То есть когда функциональность и надежность продукта достигают определенного уровня и на первое место выходят простота и удобство процесса покупки, тогда большую силу получают марки торговых каналов – тех, чья бизнес-модель хорошо работает в условиях недостатка качества на рынке.

Сейчас Procter&Gamble реализует очень разумную стратегию. Компания выпустила серию «подрывных» продуктов, ориентированных на новые рынки, которые, с одной стороны, позволяют каналам реализации тоже продвигаться в верхние сектора рынка, а с другой – дают возможность сохранить силу марки и оставить на продуктах фирменный знак P&G. Марка Dryel – это серия «подрывных» продуктов для домашней химчистки, ориентированных на новые рынки: теперь люди могут сами чистить вещи дома, не прибегая к дорогостоящим услугам специализированных предприятий. Конечно, качество домашней химчистки еще несопоставимо с качеством специализированных комбинатов, но именно потому в этой области вполне возможно создать прибыльную марку. Более того, как в свое время полупроводниковая электроника Sony позволила дисконтным магазинам конкурировать с магазинами бытовой техники, марка Dryel, конкурируя с дорогими комбинатами химчистки, продвигает сеть Wal-Mart в верхние сектора рынка. То же самое можно сказать и о другой марке P&G – Crest, линии продуктов для отбеливания зубов. Этот «подрывной» продукт также позволяет потребителю самостоятельно добиться того, для чего раньше приходилось обращаться к профессионалу. Мы благодарим бывшего студента профессора Кристенсена Дэвида Динтенфасса, который в настоящий момент занимает должность ведущего бренд-менеджера в компании Procter&Gamble; именно Дэвид привел нам этот пример.

Когда мы обсуждали эти идеи со студентами, некоторые из них спрашивали, применима ли данная модель к ведущим маркам в мире моды (как, например, Gucci) и к таким категориям продуктов, как, например, косметика. Прошу заметить, что это были в основном очень хорошо одетые студенты и студентки. Люди, которые знакомы с нами лично, должны были заметить, что мы не увлекаемся модной фирменной одеждой. Поэтому мы вынуждены признать, что ничего не можем сказать про мир моды. Наверное, он останется прибыльной сферой, как сейчас. Откуда нам знать?

Если определять цепь создания стоимости в автомобильной промышленности с точки зрения процессов, то можно утверждать следующее: сейчас лидируют в этой цепи компании-сборщики, но, чтобы остаться конкурентоспособными, им скорее всего придется интегрироваться с новыми дистрибьюторскими структурами. Такая интеграция цепи поставок и взаимодействия с потребителями позволяет эффективно иотользовать все возможности модульной сборки. О том, как это сделать и как это отразится на технических характеристиках продуктов, можно прочитать в исследовании Deloitte Research. Digital Loyalty Networks. Статью можно скачать с http://www.dc.com/researchили послать запрос на адрес delresearch@dc.com.

Те из наших читателей, кто верит в продуктивность рынка капитала и в способности инвесторов правильно диверсифицировать свой портфель, не усмотрят большой опасности в таких решениях. После изъятия капиталовложений акционеры этих двух гигантских предприятий будут владеть акциями компаний, занимающихся разработкой и сборкой машин или поставляющих особо важные подсистемы. Но мы характеризуем эти решения как неудачные потому, что пишем эту книгу для блага руководителей таких компаний, как General Motors и Ford.

Мы говорим «обычно», потому что бывают и исключения (большинство которых подтверждают правило, но не все). Так, мы отмечали в этой главе, что две модульные стадии цепи создания стоимости могут совмещаться без особых проблем, например чипы оперативной памяти необходимы для сборки персонального компьютера. А есть примеры, когда две взаимозависимые архитектуры должны быть интегрированы, например, когда программа планирования ресурсов (скажем, программное обеспечение фирмы SAP) должна быть встроена во взаимозависимые бизнес-процессы другой компании. Так как ни одна из сторон не является модульной и не может с легкостью изменить конфигурацию, установка программных продуктов SAP становится делом крайне сложным и в техническом, и в организационном отношении.

Одна из основных работа на эту тему – исследование Дороти Леонард-Бартон (см.: Dorothy Leonard-Barton. Core Capabilities and Core Rigidities: A Paradox in Managing New Product Development//Strategic Management Journal 13 (1992), 111–125.

Понятия, вводимые в этой главе, восходят к очень уважаемой исследовательской школе, в рамках которой исследовались возможности организаций. Эта школа известна в научных кругах как «концепция ресурсов» (resource-based view, RBV). Ученые этой школы считают ресурсы ключевым активом компании и объясняют разницу в работе компаний в терминах различий между совокупностями ресурсов этих компаний (см., например: K.R. Corner. A Historial Comparison of Resource-Based Theory and Five Schools of Thought Within IO Economics: Do We Have a New Theory of the Form?//Journal of Management 17, № 1 (1991), 121–154. Программными работами этого направления являются E.T. Penrose. The Theory of the Growth of the Firm (London: Basil Blackwell, 1959); B. Wernerfelt. A Resource-Based View of the Firm//Strategic Management Journal 5 (1984), 171–180. Среди недавних работ можно вспомнить M. Peteraf. The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-Based View//Strategic Management Journal 14, № 3 (1993), 179–192; J. Barney. The Resource-Based Theory of the Firm//Organization Science 7, № 5 (1996), 469.