Клейтон Кристенсен - Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост

Здесь мы хотим сделать замечание общего характера. Расцвет многих компаний приходился на время, когда функциональность и надежность их продуктов еще не удовлетворяли многих потребителей. Поэтому компании создавали продукты закрытой архитектуры, владея правами на них, а производство было устроено так, чтобы компания имела конкурентное преимущество в цене. Более того, когда эти компании представляли на рынке новые, усовершенствованные продукты, потребители готовы были платить за них выгодную компаниям цену, так как эти продукты были уже похожи на то, чего хотели потребители. Все вышесказанное относится и к телефонам Bell, и к грузовикам Mack, и к землеройным машинам Caterpillar, и к копировальным аппаратам Xerox, и к мобильным телефонам Nokia и Motorola, и к микропроцессорам Intel, операционным системам Microsoft, маршрутизаторам Cisco, консалтинговому бизнесу в области информационных технологий EDS или IBM, Гарвардской школе бизнеса и многим другим компаниям.

В последующем изложении мы будем использовать термин «подсистема» для обозначения вообще любой структуры, содержащей определенные компоненты и материалы, которая обеспечивает некий участок функциональности для конечной действующей системы.

И снова наше утверждение соотносится с теорией Майкла Портера, который считает, что есть две жизнеспособные стратегии: дифференциация и низкие затраты (см. главу 2, примечание 12). Но наша модель описывает механизмы, под действием которых ни одна из этих стратегий не дает желаемого результата. Дифференциация под действием этого механизма сменяется модульными архитектурами и дезинтеграцией. Стратегии, основанные на низких ценах, приносят желаемый результат только до тех пор, пока не появляются конкуренты, которые могут обеспечить тот или иной сектора рынка нужными потребителю товарами по тем же низким ценам. Ведь цена – это точка пересечения кривых спроса и предложения с учетом затрат самых дорогостоящих производителей. Когда «подрывной» продукт конкурирует с дорогими продуктами лидеров рынка, тогда компания – производитель «подрывных» продуктов получит значительные прибыли. Но когда лидеры вытеснены и рынок заполнен недорогими товарам модульной архитектуры, тогда былая стратегия низких цен превращается в стратегию одинаковых цен.

Не все компоненты или подсистемы одинаково влияют на технические характеристики конечного продукта, которые представляются потребителям самыми важными. Поэтому полезно выделять подсистемы, определяющие технический уровень конечного продукта, в отдельную категорию. Например, такие подсистемы компьютера, как микропроцессор, операционная система и приложения, уже довольно давно считаются основными подсистемами компьютера.

Оценки аналитиков, касающиеся того, какой процент всех доходов в индустрии получили сборщики компьютеров, а сколько «утекло» к производителям подсистем, суммированы в работе Deconstructing the Computer Industry//Business Week, 23 November 1992, 90–96. В приложении к настоящей главе мы отметили, что основную часть доходов компания Dell получила благодаря своей структуре розничной реализации с прямым выходом на потребителя, а не за счет сборки компьютеров.

Сфера инвестиционного менеджмента также «заражена» болезнью категоризации в терминах атрибутов: аналитики классифицируют предприятия в терминах типа индустрии, что не имеет никакого отношения к прибыльности и росту. Таким образом создаются инвестиционные фонды для «технологических компаний» и «компаний, занимающихся медицинским обслуживанием». В одном портфеле оказываются акции «подрывников» и вытесняемых лидеров, компаний, где уже пошел процесс товаризации, и компаний, где происходит обратный процесс детоваризации. Майкл Мобуссен, главный специалист по инвестиционным стратегиям компании Credit Suisse First Boston, недавно написал об этом статью. В ней он говорит о построении теорий и опирается на ту же модель, что мы изложили в первой главе книги. Мобуссен применяет эту теорию к сфере инвестиций и получает очень интересные и полезные результаты (см.: Michael Mauboussin. No Context: The Importance of Circumstance-Based Categorization//The Consiliant Observer. New York: Credit Suisse First Boston, 14 January 2003.

Те из наших читателей, кто знаком с ситуацией в производстве головок и пластин для жестких дисков, могут увидеть здесь противоречие: мы утверждаем, что значительную часть доходов получали именно производители головок и пластин, но при этом их ведущие производители, например Read-Rite и Komag, так и не стали процветать. Мы считаем, что эти компании не добились процветания из-за того, что лидеры производства жестких дисков, в частности Seagate, интегрировали в свое производство изготовление пластин и головок, а не «подарили» эти доходы независимым производителям.

Компания IBM все-таки занимала значительную часть доходного рынка 3,5-дюймовых дисков, но только в самых верхних его секторах, где технические характеристики существующих дисков были недостаточными, поэтому продукты для этих секторов должны были иметь взаимозависимую архитектуру.

Более полное изложение этой проблемы вы найдете в работе Clayton M. Christensen, Matt Verlinden, George Westermann. Disruption, Disintegration and the Dissipation of Differentiability//Industrial and Corporate Change 11, № 5 (2002), 955–993. Но еще раньше наш анализ был представлен в рабочих материалах для внутреннего использования и распространялся в Гарвардской школе бизнеса в 1998 и 1999 гг.

Когда эта часть книги находилась в работе, данные утверждения имели статус предсказаний. Впоследствии прибыли IBM в области производства 2,5-дюймовых дисков значительно упали, в точности так, как и предсказала наша модель. Однако руководство компании продало все производство дисков компании Hitachi, что дало последней возможность продавать очень прибыльные подсистемы, определяющие технические характеристики конечного продукта.

Мы уже говорили о том, что у Гарвардской школы бизнеса есть все возможности, чтобы использовать такую же стратегию в бизнес-образовании. В Гарварде пишут и издают огромное количество эмпирических исследований и теоретических статей, которые входят в качестве составляющих элементов в курсы профессоров бизнес-школ; структура этих курсов взаимозависимая. По мере того, как практические курсы менеджмента и корпоративные университеты – неинтегрированные «сборщики» модульных курсов – «подрывают» и вытесняют традиционные программы MBA, у Гарварда есть прекрасная возможность изменить свою бизнес-модель с учетом специфики публикаций и продавать не просто эмпирические исследования и статьи как независимые компоненты, а как подсистемы и модули в цепи создания стоимости. Тогда публикации должны создаваться с расчетом на преподавателей менеджмента в корпоративных заведениях: они будут строить из этого великолепного материала свои курсы, приспосабливая их к потребностям аудитории, а затем вести занятия по отобранным пособиям (см.: Clayton M. Christensen, Michael E. Raynor, Matthew Verlinden. Skate to Where the Money Will Be// Harvard Business Review, November 2001).