Клейтон Кристенсен - Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост

Фундаментальный концептуальный прорыв, который, собственно, и помог нам прийти к выводам, излагаемым в это параграфе, стал возможен благодаря новаторской работе Ребекки Хендерсон и Кима Кларка (см.: Rebecca M. Henderson, Kim B. Clark. Architectural Innovation: The Reconfiguration of Existing Systems and the Failure of Established Firms//Administrative Science Quarterly 35 (1990), 9-30. На наш взгляд, именно эта работа стала переходом от построения теории процедур в терминах атрибутов к теории, основанной на классификации ситуаций. Основная идея авторов состоит в том, что с течением времени шаблоны взаимодействия, коммуникации и координации тех, кто отвечает за разработку нового проекта (все это составляет принятую в компании процедуру разработки нового продукта), начинают отражать шаблоны взаимодействия компонентов продукта с его архитектурой. В ситуации, когда архитектура нескольких поколений продуктов не меняется, сложившаяся процедура взаимодействия способствует успеху проекта. Наоборот, когда организация-разработчик вынуждена существенно изменить архитектуру и изменяются все шаблоны взаимодействия (кто с кем, когда и на какую тему), тогда сложившиеся процедуры станут серьезным препятствием к успеху.

Во многих отношениях наша диагностика процесса изменения процедур, изображенного на схеме 7.1, и рекомендации по этому поводу опираются на работу Хендерсон и Кларка. Диагностика и рекомендации, касающиеся ценностей, восходят к нашей книге «Дилемма инноватора», а в ней мы опирались на уже упоминавшуюся работу профессоров Бауэра и Бургельмана. Их исследование также способствовало переходу теории от стадии классификации атрибутов к стадии классификации условий и ситуаций.

Нам приходилось наблюдать печальную тенденцию: руководители, столкнувшись с проблемой, не разрабатывают решения в индивидуальном порядке применительно к ней, а ищут решения «на все случаи жизни». В частности, некоторые руководители в 1990-х годах пришли к выводу, что «команды тяжеловесов» – это ответ на все вопросы, и все свои отделы разработки и все проекты переформировали под «команды тяжеловесов». Через несколько лет большинство этих руководителей убедилось, что «команды тяжеловесов» слишком дороги, хотя благодаря им и достигаются значительные преимущества в скорости разработки и степени интеграции. В результате они снова изменили структуру организаций, вернув команды «легкой весовой категории». Некоторые компании, о которых мы говорим в нашей книге, также пережили эти процессы. И тем не менее их руководители так и не научились правильно находить соотношение между типом задачи и типом команды, которую бросают на ее решение.

См.: Charles A. Holloway, Steven C. Wheelwright, Nicole Tempest. Cisco Systems, Inc.: Acquisition Integration for Manufacturing. Case OIT26. Palo Alto and Boston: Stanford University Graduate School of Business and Harvard Business School, 1998.

Мы понимаем, что это опасное утверждение; пожалуй, правильнее будет сказать, что к моменту написания этой книги ни одна компания не смогла создать жизнеспособную «подрывную» стратегию банковского дела в интернете. Возможно, к примеру, что E*Trade Bank занимается созданием успешного «подрывного» интернет-банка. В примечании 21 мы уже ссылались на серию работ профессора Гарвардской школы бизнеса Фрэнсиса Фрая и его соавторов, которая посвящена новым банковским услугам. Когда признанные банки добавили к списку своих услуг сервис ATM, обслуживание счета и кредиты по телефону, а также интернет-службы, прежние каналы – банковские операторы или кредитные учреждения – не перестали существовать. В результате, как показывает Фрай, новые услуги, стоящие меньше традиционных, только повышают расходы. Возможно, E*Trade Bank за счет отсутствия инфраструктуры лицензирования и «живого» взаимодействия с клиентами будет первым примером создания бизнес-модели, позволяющей получать высокие доходы при низких ценах, необходимых для успешной работы с нетребовательными клиентами.

Товарооборот в розничной торговле не так просто регулировать (см. вторую главу, примечание 18). Когда компания движется в верхние сектора рынка, она тем самым переносит жесткую схему товарооборота на более прибыльные продукты, что в итоге положительно сказывается на показателях прибыли на вложенный капитал. Наоборот, когда компания ориентируется на нижние сектора, та же самая жесткая структура товарооборота переносится на менее доходные продукты, а это больно ударяет по показателям прибыльности. В этой области процессы не симметричны.

Впервые о сосуществовании этих процессов сказали в своей классической работе «О стратегиях» Генри Минцберг и Джеймс Уотерс (Henry Mintzberg, James Waters. Of Strategies, Deliberate and Emergent//Strategic Management Journal 6 (1985), 257. Профессор Стэнфордской школы бизнеса Роберт Бургельман также считается ведущим ученым в этой области исследований, и мы цитируем в этой главе многие из его работ. Две важнейшие его работы: Robert Burgelman. Intraorganizational Ecology of Strategy Making and Organizational Adaptation: Theory and Field Research// Organization Science 2, № 3, (August 1991), 239–262; Strategy as Vector and the Inertia of Coevolutionary Lock-in//Administrative Science Quarterly 47 (2002), 325–357. В недавней книге «Стратегия – это судьба» Бургельман суммирует свои основные выводы (см.: Robert Burgelman. Strategy Is Destiny. New York: Free Press, 2002). Этими вопросами занимались также профессора Рита Макграт из школы бизнеса штата Колумбия и Иан Макмилан из школы бизнеса Уортон. Для нас была важна в первую очередь их статья «Планирование в условиях неизвестности» (Rita McGrath, Ian McMillan. Discovery-Driven Planning. Harvard Business Review, July – August 1995), которая помогла нам понять, как процессы разработки стратегии зависят от ситуации. Мы также во многом опирались на книгу профессора Амара Бхайда «Происхождение и эволюция нового бизнеса» (Amar Bhide. The Origin and Evolution of New Business. Oxford and New York: Oxford University Press, 2000).

H. Minrzberg, J. Waters. Of Strategies, Deliberate and Emergent. P. 258.

В данном случае мы также идем вразрез с традиционным подходом, который предполагает, что есть некий «правильный» путь разработки стратегии. Обычно ученые предлагают подойти к разработке стратегии с позиции «или – или», что и было продемонстрировано в пресловутой дискуссии Генри Минцберга (подход «снизу вверх») и Игоря Ансофф (подход «сверху вниз») на страницах журнала Strategic Management Journal (vol. 11, 1990; vol. 12, 1991).

Цит. по: Andrew Grove. Only the Paranoid Survive. New York: Doubleday, 1996. P. 146.

Описание того, как проходит процесс распределения ресурсов в ситуации конкуренции альтернативных инвестиций на всех уровнях организации, описан такими ведущими учеными, как профессор Джозеф Л. Бауэр из Гарвардской школы бизнеса и Роберт Бургельман из Стэнфорда (см.: Joseph L. Bower. Managing the Resource Allocation Process. Boston: Harvard Business School Press, 1970; см.: Robert Burgelman, Leonard Sayles. Inside Corporate Innovation. New York: Free Press, 1986).