Клейтон Кристенсен - Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост

Этот механизм фильтрации может оказывать очень сильное воздействие на стратегически возможности компании. К примеру, 3M стала одной из самых успешных инновационных корпораций в истории в том смысле, что прекрасно использовала свою основную технологическую платформу для производства целой серии новых рыночных приложений. Однако новые продукты предполагают очень высокие прибыли, поэтому компания специализируется на выпуске продуктов для небольших рыночных ниш и очень требовательных потребителей и производит лишь несколько продуктов в массовых масштабах для крупных рынков.

Эта история описана в книге: Robert Burgelman. Fading Memories: A Process Study of Strategic Business Exit in Dynamic Environments//Administrative Science Quarterly 29 (1994), 24–56), а также в уже цитированной книге Эдрю Гроува (см.: Andrew Grove. Only the Paranoid Survive).

EPROM – программируемые логические схемы памяти, с которых можно считывать информацию, но нельзя ничего записывать, хотя можно стирать. Как и микропроцессоры, линия микросхем EPROM также появилась на свет в результате действия неконтролируемых процессов (см.: Robert Burgelman. Fading Memories: A Process Study of Strategic Business Exit in Dynamic Environments).

У руководства были причины продолжать вкладывать деньги в оперативную память. Например, оно считало, что оперативная память – это «двигатель технологии» и что, оставаясь лидером на рынке оперативной памяти, компания сохранит конкурентоспособность и в других видах продукции.

См.: Andrew Grove. Only the Paranoid Survive. P. 146.

Микропроцессоры стали «подрывным» продуктом, ориентированным на новые рынки: компьютеры пришли в те рыночные приложения, где прежде размер и стоимость логических схем, используемых в мейнфреймовых компьютерах и миникомпьютерах, не позволяли компьютерам проникнуть в определенные рыночные сектора. Однако по отношению к бизнес-модели Intel микропроцессоры были поддерживающей инновацией: этот продукт помогал компании получать прибыли тем способом, на который была ориентирована вся ее структура. Поэтому необходимые ресурсы на производство микропроцессоров были очень быстро выделены. Это еще одна иллюстрация важного утверждения: «подрывной» или поддерживающий характер продукта определяется только по отношению к бизнес-модели предприятия и его конкурентов.

Убедительные свидетельства этого обсуждаются в книге Амара Бхайда «Происхождение и эволюция нового бизнеса».

Цит. по: H. Minrzberg, J. Waters. Of Strategies, Deliberate and Emergent. P. 271.

Это утверждение доктор Джон Сили Браун высказывал в ряде своих выступлений и статей. Он как раз говорил о том, что очень трудно предсказать заранее, как именно люди будут в конце концов использовать «подрывные» технологии, которые в корне меняют нашу жизнь. Мы очень советуем нашим читателям ознакомиться со всеми трудами доктора Брауна. Он оказал сильное влияние на нашу концепцию (см., например: J.S. Brown, ed. Seeing Differently: Insights on Innovation. Boston: Harvard Business School Publishing, 1997; J.S. Brown. Changing the Game of Corporate Research: Learning to Thrive in the Fog of Reality//Technological Innovation: Oversights and Foresights/Eds. Radghu Garud, Praveen Rattan Nayyar, Zur Baruch Shapira, New York: Cambridge University Press, 1997, 95-110; J.S. Brown, Paul Duguid. The Social Life of Information. Boston: Harvard Business School Press, 2000).

С точки зрения теории, излагаемой в четвертой главе, все эти фирмы пытались представить «подрывные» продукты на большом сложившемся рынке ноутбуков. Естественно, такая стратегия дорого обошлась всем этим компаниям, и их продукты потерпели неудачу.

Есть одна очень уважаемая теоретическая точка зрения – «зависимость от ресурсов»: считается, что возможности организации контролируются некими внешними по отношению к самой организации объектами. Эти объекты – потребители и инвесторы – снабжают организацию необходимыми для ее деятельности ресурсами. Поэтому руководители не вправе делать ничего из того, что противоречит интересам тех, кто является источником ресурсов. Иначе они перестанут снабжать организацию всем необходимым, в результате чего она погибнет (см.: Jeffrey Pfeffer, Gerald R. Salancik. The External Control Of Organizations: A Resource Dependence Perspective. New York: Harper&Row, 1978). В книге «Дилемма инноватора» мы рассматриваем эту проблему и отмечаем при этом, что механизм управления изменениями при наличии такого условия, как зависимость от ресурсов, как раз и состоит в том, чтобы создать независимую организацию, зависящую от других источников ресурсов – тех, которые оценят «подрывной» продукт.

Выдающийся социолог Артур Стринчкомб много писал о важности изначальных предпосылок, которые определяют дальнейшее развитие событий.

См.: Clayton Christensen. Materials Technology Corp. Case 9-694-075. Boston: Harvard Business School, 1994; Linking Strategy and Innovation: Materials Technology Corp. Case 9-696-082. Boston: Harvard Business School, 1996.

Когда Кристенсен стал изучать эту проблему с академической точки зрения, ему стало ясно, что технология MTC была поддерживающей инновацией и одновременно большим технологически достижением: ведь компания пыталась вывести улучшенные продукты на сложившиеся рынки, а новаторский характер технологии был причиной сложных взаимозависимостей в разработке и создании продуктов. MTC приняла немало неверных решений с точки зрения излагаемых в этой книге теорий – и в результате, хотя компания выжила и осталась прибыльной, путь ее был очень мучительным.

См.: Rita Gunther McGrath, Ian C. MacMillan. Discovery-Driven Planning. Профессора Макграт и Макмилан написали много очень полезных работ на тему управления созданием нового бизнеса, но эта статья – самая представительная. Мы очень советуем вам обратиться к авторам лично, и они расскажут вам еще немало полезного и интересного. В своей статье они также используют термин «планирование в условиях заданности» (platform-based planning). Но мы для этого понятия используем термин «контролируемое стратегическое планирование» – чтобы быть последовательными в употреблении терминов.

Мы очень озабочены тем, что в венчурных фондах появляется все больше неопытных аналитиков, которые знают только о существовании контролируемого процесса, – так их учили в школах MBA. Поэтому они требуют определенности, данных и других подтверждений правильности избранной стратегии. Затем они оказывают давление на руководство компаний своего «портфеля», чтобы те неуклонно придерживались избранной стратегии. Они переключаются в неконтролируемый режим только тогда, когда становится ясно, что первоначальные инвестиции были выброшены на ветер, когда руководство уволено и остается только заняться поисками новой стратегии, обратившись к неконтролируемым процессам.

О том, как сложно подобрать тип капитала, соответствующий конкретной задаче, написано немало книг. Мы считаем самыми полезными из них следующие: Mark Van Osnabrugge, Robert J. Robinson. Angel Investing: Matching Startup Funds with Startup Companies: The Guide for Entrepreneurs, Individual Investors and Venture Capitalists (San Francisco: Jossey-Bass, 2000); David Amis, Howard Stevenson. Winning Angels: The Seven Fundamentals of Early-Stage Investing (London: Financial Times Prentice Hall, 2001); Henry Chesbrough. Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology (Boston: Harvard Business School Press, 2003).