Клейтон Кристенсен - Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост

2. Компания старается опередить конкурентов, совершенствуя свой продукт, но потребители из нижних секторов рынка не могут в полной мере оценить и использовать все достоинства улучшенного, более функционального и надежного продукта.

3. Из-за этого изменяются условия конкуренции и…

4….индустрия начинает двигаться в направлении модульных архитектур, благодаря чему.

5….ускоряются процессы дезинтеграции индустрии, что, в свою очередь.

6….затрудняет индивидуализацию продукта в терминах цен и технических характеристик. У всех конкурентов одни и те же стандарты сборки, одни и те же подсистемы. Процесс зарождается в нижних секторах рынка – там потребители по мере дальнейшего совершенствования продукта первыми ощущают пресыщение. Затем оно неотвратимо распространяется и на более высокие сектора.

Заметьте, что именно пресыщение, то есть такое положение дел, когда потребители просто не в состоянии оценить все технические характеристики продукта, становится связующим звеном между «подрывной» стратегией и товаризацией. «Подрывной» процесс вытеснения и товаризация – это две стороны одной медали. Компания, чьи продукты отличает переизбыток технических характеристик, в принципе не может победить: либо ее рынок завоюет какой-нибудь «подрывной» инновационный продукт, либо процесс товаризации негативно скажется на ее доходах. Но большинство лидеров страдают и от того, и от другого: товаризация неизбежна, хотя темпы процесса зависят от индустрии, а шустрые новички никогда не упустят возможность утвердиться на рынке за счет «подрывной» инновации.

Но возможности есть, они рядом. Где-то в другом звене цепочки создания стоимости можно найти источники будущих значительных доходов. Ведь процесс товаризации всегда идет параллельно с процессом детоваризации. По иронии судьбы, детоваризация – а она открывает радужные перспективы существенной прибыли – происходит в тех звеньях цепочки создания стоимости, где еще недавно прибыли были совсем низкими: в областях модульных структур, компонентов или подсистем [102]и недифференцированных процессов.

Чтобы лучше понять взаимообусловленность этих процессов, обратимся снова к примеру сталелитейных мини-заводов, рассмотренному во второй главе. Пока мини-заводы конкурировали со сталелитейными комбинатами на рынке арматурного железа, они получали огромные прибыли, потому что производство арматурного железа обходилось им на 20 % дешевле, чем сталелитейным комбинатам. Но как только низкозатратные мини-заводы вытеснили последний сталелитейный комбинат с рынка арматурного железа, им пришлось конкурировать друг с другом: поскольку все они производили дешевый продукт широкого потребления, цены на арматурное железо резко упали. Когда компании – производители модульных продуктов вытесняют конкурентов с их дорогостоящими продуктами закрытой архитектуры, они получают ту же награду за победу, что и мини-заводы: они начинают конкурировать с другими производителями дешевых модульных продуктов, причем все конкуренты получают подсистемы от одних и тех же поставщиков.

Если ваш продукт ничем не отличается множества других, вы будете получать лишь минимальную прибыль, которой едва хватит, чтобы поддерживать существование компании [103].

Если вы хотите, чтобы «подрывная» стратегия на этом не остановилась, то вам необходимо как можно скорее продвинуть свой модульный продукт в более высокие рыночные сектора, «прихватив» с собой и бизнес-модель, основанную на низких ценах. Тогда за счет разницы в ценах в этом секторе вы снова будете успешно конкурировать с производителями дорогих продуктов закрытой архитектуры. Этого можно добиться, только находя самые технически совершенные характеристики, компоненты и подсистемы и устанавливая их на своих продуктах раньше конкурентов [104]. То есть если вы производите модульные продукты, ваш успех будет определяться тем, как быстро вы переместитесь в более высокие сектора. Тот факт, что вам для этого нужны самые технически совершенные компоненты, повлияет на ваших поставщиков: они окажутся в ситуации, когда их продукты перестанут удовлетворять запросам потребителей (эта ситуация отражена в левой части нашей диаграммы «подрывного» процесса).

Итак, силы конкуренции заставляют производителей подсистем и компонентов, от которых зависят технические характеристики модульных продуктов, создавать продукты закрытых взаимозависимых архитектур. Поэтому в индустрии подсистем идут процессы детоваризации – в то время как продукты, которые собираются из этих подсистем, становятся все более стандартизованными, а в индустрии конечных продуктов – товаризации.

Итак, процесс детоваризации, идущий параллельно с процессом товаризации, складывается из пяти этапов.

1. Производители модульных низкозатратных продуктов получают прибыль лишь до тех пор, пока конкурируют с производителями более дорогих продуктов закрытой архитектуры. Как только дешевые продукты окончательно вытеснят более дорогие из того или иного сектора рынка, компания – производитель модульных товаров должна продвинуться в более высокий сектор и снова пойти в атаку на конкурентов. Только так можно обеспечить себе значительные прибыли.

2. Скорость продвижения в верхние сектора для компании – производителя модульных продуктов зависит от качества подсистем, которые определяют технические характеристики конечного продукта сборки. Поэтому конкуренция на рынке подсистем разворачивается именно вокруг характеристик продуктов, так как сами продукты перестают удовлетворять запросам потребителей. Таким образом, на рынке подсистем складывается ситуация, изображенная в левой части диаграммы «подрывного» процесса (см. схему 2.1).

3. Конкуренция между производителями подсистем вынуждает компании разрабатывать продукты закрытой взаимозависимой архитектуры. Это объективная необходимость: компании-сборщики за счет качества подсистем должны поднять технический уровень конечных продуктов сборки, и поэтому компании – производители подсистем должны обойти конкурентов именно по техническим характеристикам.

4. В итоге лидерами индустрии подсистем становятся компании – производители индивидуализированных продуктов взаимозависимой закрытой архитектуры, и они начинают получать серьезные прибыли.

5. Но таким образом создание прибыльных продуктов закрытой архитектуры оказывается началом нового цикла товаризации и детоваризации.

На схеме 6.1 изображена ситуация в компьютерной индустрии 1990-х годов. На самом верху диаграммы – потребитель, от него деньги идут компаниям, которые разрабатывают и собирают компьютеры. Мы видим, что с течением времени прибыльный потенциал производителей компьютеров уменьшался – потенциальные доходы перетекали к поставщикам уровнем ниже [105].