Клейтон Кристенсен - Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост

Компания не может подрывать свои собственные устои и вытеснять саму себя. И поэтому, когда Merrill Lynch начала онлайн-трейдинг, новый бизнес был ориентирован прежде всего на самых состоятельных клиентов и на полный цикл брокерских услуг. Компания использовала интернет как поддерживающую технологию, а иначе не могло и быть. Более того, это было очень мудрое решение в сложившейся ситуации. Брокерские услуги Merrill Lynch для клиентов из верхних секторов – это роскошный прибыльный бизнес, и было бы глупо со стороны руководства не прикладывать никаких усилий к тому, чтобы сделать этот бизнес еще более прибыльным [138]. Но руководство не должно считать, что приняты все необходимые меры против «подрывных» интернет-брокеров, и на этом успокоиться. Интернет-брокеры, такие как Charles Schwab, по-прежнему представляют опасность для Merrill Lynch, и противостоять их атаке можно, только создав или купив автономную бизнес-единицу, система ценностей и структура цен и издержек которой позволят компании получать значительные прибыли при сниженных ценах.

Именно поэтому в четвертой главе мы заметили, что зрелые компании не прочь «проталкивать» «подрывные» проекты на основные рынки: «подрывные» продукты в этом случае, конкурируя с другими, предстают как усовершенствованные на основе поддерживающей технологии. И пока стратегиями разработки и продвижения на рынке новых продуктов занимается основная организация, вероятно, это единственно возможный результат. Процедуры и ценности такой организации устроены так, что она может заниматься только поддерживающими проектами.

В предыдущем разделе мы рассуждали о том, что теория РПЦ помогает оценить возможности организации в деле коммерциализации «подрывной» технологии. Но эта же теория может помочь руководителю и тогда, когда уже ясно, что организация пока не может создать новый бизнес и для этого нужно искать новые возможности. Здесь есть два пути: создание и приобретение. Термины «создание» и «приобретение» обычно применяются в широком смысле к ресурсам: например, мы можем сами обучить менеджера или нанять его со стороны. Но создавать или приобретать можно также процедуры и ценности, о чем мы сейчас и поговорим.

Во многих отношениях проблема обучения компании менеджеров, которые впоследствии будут создавать растущие бизнесы, – это проблема курицы и яйца. Чтобы увеличить шансы на победу, надо отобрать таких менеджеров, которые смогут успешно решать задачи, стоящие перед новым предприятием. Но ведь, чтобы готовить будущих менеджеров, нужно, чтобы уже в данный момент им поручали задания, для которых у них еще нет достаточной квалификации. Только так будущие руководители могут овладеть навыками, благодаря которым позже они добьются успеха. Чтобы в вашей «школе» опыта могли обучаться будущие менеджеры инноваций, вы сами должны уметь создавать успешно растущие предприятия; только так вы обеспечите нужный «учебный план» для своей «школы». Но есть и другое необходимое условие успеха нового предприятия: наличие менеджеров, способных управлять инновационными проектами. Научиться решать эту «дилемму инноватора» должны прежде всего менеджеры по кадрам.

Когда компания достигает определенного размера, у руководства уже есть готовая процедура отбора менеджеров с большим потенциалом карьерного роста. И именно они, овладев всеми навыками, необходимыми для отражения всех будущих атак, будут во всеоружии ждать момента, когда их назначат на руководящие должности. Многие компании отбирают на эти должности сотрудников, у которых рано проявились атрибуты «ребят что надо», упоминавшиеся в начале главы. В этих компаниях будущие лидеры выдвигаются в качестве кандидатов на высокие посты после серьезной процедуры отсеивания – она помогает обнаружить тех, у кого желательные способности проявляются хотя бы в зачаточной форме.

Однако наша теория «школы» опыта утверждает, что потенциал сотрудника нельзя измерить в атрибутах, чертах характера или способностях. Нет, потенциал – это способность приобретать нужные навыки и вырабатывать те качества, которые понадобятся в будущей работе. Иными словами, надо искать людей, умеющих учиться на опыте и извлекать уроки из ситуаций, в которых они могут оказаться в будущем. Тогда вы избежите ловушки, в которую непременно попадете, если думаете, что нынешние умения сотрудника понадобятся ему и в будущем. Процедура оценки работы сотрудника, главная цель которой – находить людей с большим потенциалом роста, конечно, должна включать главные технические требования, в том числе к знаниям, но подход в терминах атрибутов «ребята что надо» исключается. Процедура должна оценить способность человека учиться. То есть важно ответить на несколько вопросов, например: хочет ли человек учиться, интересны ли ему отзывы коллег о его работе и умеет ли он использовать их для своего роста, задает ли он правильные вопросы, может ли смотреть на вещи с других точек зрения и учиться на своих ошибках? Конечно, некоторые признаки людей, умеющих учиться, проявляются в навыках, которыми человек уже владеет, но главное, что должна определить ваша процедура, – это насколько человек готов учиться.

Но когда вы ставите людей в такое положение, что они должны учиться, вы сталкиваетесь с другой дилеммой. Люди, имеющие все нужные навыки для той или иной должности, ничему не научатся, работая в этой должности. Те же, кому только предстоит многому научиться, наоборот, приходят на должность с минимумом опыта. Макколл замечает, что менеджеры, цель которых – достижение все лучших результатов, меньше всего подходят для «запасной команды» будущих лидеров. От руководства высшего звена, таким образом, требуются огромная тщательность и прозорливость: с одной стороны, на работу нужно нанимать высококвалифицированных сотрудников, чтобы они быстро добивались нужного результата, а с другой – необходимо предоставлять возможность развиваться и учиться перспективным сотрудникам, которые станут будущими руководителями. Искать такой компромисс жизненно необходимо.

Некоторые фирмы решают эту проблему, обращаясь в агентства по трудоустройству или переманивая сотрудников, обладающих всеми нужными навыками, из других фирм. Но мы отмечаем и такую тенденцию: все чаще компании предпочитают сами «выращивать» будущих руководителей. Возвращаясь к теории, излагаемой в пятой и шестой главах, мы можем сказать, что, по нашему мнению, эта тенденция объясняется тем, что обучение менеджеров не отвечает нуждам предприятий. Подготовка менеджеров в самой компании позволяет создать оптимизированную, взаимозависимую контактную зону между навыками отдельного менеджера, с одной стороны, и процедурами и ценностями компании – с другой, то есть «подогнать» друг к другу навыки менеджера и процедуры и ценности компании. В нынешних условиях, когда уровень образования менеджеров не соответствует предъявляемым требованиям, поиск «модульных» менеджеров со стороны часто не дает желаемого результата, так как стороннему человеку бывает нелегко войти в сложную, взаимозависимую систему ресурсов, процедур и ценностей новой для него компании [139].