Клейтон Кристенсен - Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост

13. Ваша компания должна расти, только в этом случае не придется быстро расти вашему новому бизнесу. Для «подрывной» стратегии и конкуренции с отсутствием потребления нужен долгий разгон, прежде чем можно будет сделать крутой рывок. Если рост корпорации замедляется и вы требуете, чтобы новый бизнес совершил этот рывок раньше времени, вы тем самым подталкиваете его менеджеров к непоправимым ошибкам. Посмотрим на эту проблему с другой стороны. Вы кандидат на пост руководителя растущего бизнеса, и ваше корпоративное руководство сообщает вам, что вы должны вывести этот бизнес на высокие показатели роста в самые сжатые сроки. Это означает, что руководство ставит вас перед необходимостью продвигать «подрывную» технологию на сложившихся рынках. В этом случае не стоит браться за дело. Все равно у вас, скорее всего, ничего не получится.

Обратите внимание: мы ни разу не сказали, что исполнительный директор, который контролирует создание нового растущего бизнеса, должен быть блестящим стратегом. В этом-то и состоит основная мысль нашей книги. Компании, о которых мы говорили во второй главе, добились успеха с помощью «подрывной» стратегии совсем не потому, что их основатели точно предвидели ход событий. Если бы все зависело от стратегических талантов руководителя и его умения с самого начала выбрать верную стратегию, тогда успех действительно был бы делом совершенно непредсказуемым.

Многие ныне преуспевающие компании хотя бы раз смогли реализовать «подрывную» стратегию. Некоторые из них, в том числе IBM, Intel, Microsoft, Hewlett-Packard, Johnson&Johnson, Kodak, Cisco и Intuit, выходили на рынок с несколькими «подрывными» продуктами в разные периоды своей деятельности. Компания Sony в 1955–1982 гг. запустила целую серию «подрывных» проектов, прежде чем этот «двигатель» заглох. Насколько мы знаем, ни одна компания не смогла создать «двигатель “подрывного” роста» и постоянно поддерживать его в работающем состоянии. Это говорит о том, что мы пошли на большой риск, написав эту книгу, ведь мало кто скажет в книге о бизнесе: «Попробуйте, до вас это ни у кого не получилось». Но выбора у нас нет. Ведь проблема создания и поддержания растущих бизнесов бесчисленное количество раз ставила – и до сих пор ставит – в тупик хороших руководителей.

Есть принципы, но нет прецедента. Поэтому мы лишь сделали все от нас зависящее, чтобы предложить вам рекомендации на тему создания и поддержания успешно растущих предприятий. Мы проанализировали немало побед и поражений разных компаний, и каждая такая победа или каждое поражение помогали нам понять какой-то аспект дилеммы инноваций. Все это в совокупности легло в основу теории, излагаемой в нашей книге. А теперь мы передаем эстафету вам и надеемся, что наш труд станет тем самым основанием, на котором вы построите свое новое предприятие и решите тем самым дилемму инноваций.

Мы не проводили полноценного анализа, но можем сослаться на четыре недавно вышедших исследования. Их авторы сходятся в своих оценках: только одной компании из десяти удается успешно поддерживать рост бизнеса. Например, Крис Зук и Джеймс Ален в своей работе 2001 г. «Основа доходности» (Chris Zook, James Allen. Profit from the Core. Boston: Harvard Business School Press) показывают, что лишь 13 % из вошедших в выборку 1854 компаний обеспечивали последовательный рост на протяжении десяти лет. В том же году вышла книга Ричарда Фостера и Сары Каплан «Креативная деструкция» (Richard Foster, Sarah Kaplan. Creative Destructions. New York: Currency/Doubleday), в которой они проанализировали работу 1008 компаний с 1962 по 1998 г. Оказалось, что только 160 из них, то есть 16 %, просто существовали в рассматриваемый период. В итоге авторы пришли к выводу, что компания, которая год за годом опережает всех конкурентов, – это химера, вымысел; таких компаний не бывает. Джим Коллинз в 2001 г. также опубликовал свое исследование «От хорошего к великому» (Jim Collins. Good to Great. New York: HarperBusiness), в котором рассматривалась деятельность 1435 компаний за 30 лет, с 1965 по 1995 г. Коллинз обнаружил, что лишь 126 из них, то есть 9 %, в течение десяти лет удерживали стоимость акций на уровне выше среднерыночного. Совет по корпоративным стратегиям в исследовании «Момент остановки» (Stall Points. Washington, DC: The Corporate Strategy Board, 1988), результаты которого мы приводим в этой главе, считает, что лишь 5 % компаний в списке Fortune 500 успешно вышли на хорошие показатели роста и еще 4 % хоть как-то преодолели застой и подняли стоимость акций. Все эти исследования подтверждают наш вывод: вероятность того, что компания успешно обеспечит рост, составляет максимум 10 %.

Поскольку все это были транзакции с ценными бумагами, невозможно однозначно указать истинную стоимость разных сделок. И хотя при заключении сделки назначается определенная цена, полезно знать еще и подразумеваемую стоимость транзакции в момент объявления сделки. Подразумеваемая цена – это цена, которую покупатели в тот момент готовы были заплатить, а продавцы были на нее согласны. Изменение стоимости акций после объявления сделки изменяется часто из-за внешних факторов, не имеющих отношения к самой сделке. По возможности мы старались указывать стоимость бумаг в момент объявления сделки, а не в момент ее заключения. Мы пользовались следующими источниками данных по транзакциям:

NCR

Fatal Attraction (AT&T’s Failed Merger with NCR)//The Economist, 23 March, 1996.

NCR Spinoff Completes AT&T Restructure Plan//Bloomberg Business News, 1 January, 1997.

McCaw and AT&T Wireless Sale

The Wall Street Journal, 21 September, 1994.

AT&T Splits Off AT&T Wireless//AT&T News Release, 9 July, 2001.

AT&T, TCI, and MediaOne

AT&T Plans Mailing to Sell TCI Customers Phone, Web Services//The Wall Street Journal, 10 March, 1999.

The AT&T-Mediaone Deal: What the FCC Missed//Business Week, 19 June, 2000.

AT&T Broadband to Merge with Comcast Corporation in $72 Billion Transaction//AT&T News Release, 19 December, 2001.

Consumer Groups Still Questioning Comcast – AT&T Cable Merger//Associates Press Newswires, 21 October, 2001.

Стоимость акций компании Cabot была самой высокой на рынке в 1991–1995 гг. по двум причинам. Во-первых, в это время компания решила сконцентрироваться на основной отрасли – производстве сажи, и одновременно из-за резкого роста автомобильного рынка и потребности в автомобильной резине вырос спрос на сажу в Азии и Северной Америке. В то же время две другие американские компании, производившие сажу, ушли из отрасли: руководство этих компаний не хотело делать требуемые взносы в фонды защиты окружающей среды. Таким образом Cabot получила больше свободы в политике цен. Благодаря увеличившемуся спросу и недостаточному предложению производство сажи стало приносить компании огромные прибыли, что положительно отразилось на цене акций компании. Однако в 1996–2000 гг. цены на акции компании снова упали – это была реакция на отсутствие у компании перспектив роста.