Марк Розин - Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес

Покажется ли вам странным, что результаты в такой ситуации начинают расти? Бригада 3 постарается и получит результат чуть лучше, чем у бригады 2. В среду улучшит свою работу бригада 1. За ней придется гнаться бригаде 2. Неужели бригаду 3 это не заденет за живое? Конечно, заденет, и они «сделают» в среду своих коллег.

Оказывается, достаточно начать публичный мониторинг показателя, чтобы запустить соревновательную мотивацию.

Достаточно начать публичный мониторинг показателя, чтобы запустить соревновательную мотивацию.

Как известно, один из способов похудеть – посадить себя на строгую диету, т. е. по сути дела ввести регламент, систему. Но есть и другой путь: заводим тетрадку, в которой начинаем записывать каждый кусок еды, положенный в рот, вместе с его калорийностью (по таблице). Вечером суммируем калорийность всего съеденного за день. Каждый вечер и каждое утро записываем в тетрадку свой вес. (Можно еще в Excel графики построить и корреляцию посчитать.) Запретов никаких: ешь что хочешь – только записывай, ставь калорийность, взвешивайся и строй графики.

Человек начинает стремительно худеть – верите? Если нет, попробуйте. Система-монитор работает эффективнее, чем система-регламент. Никто не говорит тебе, сколько и чего можно съесть в какой час дня, – ты просто начинаешь сам себя снабжать информацией, и возникает добровольное сознательное (или полусознательное) правильное поведение: есть вечером больше не хочется.

Примерно та же идеология лежит в основе одной из методик лечения алкоголизма. Пациент приносит бутылку водки и по рюмочке, не закусывая, на глазах у психотерапевта выпивает ее, а психотерапевт непосредственно в процессе комментирует происходящее: водка обжигает нёбо, спускается в желудок, начинает раздражать слизистую желудка, вот началось всасывание и т. д. – узнаваемые ощущения чередуются с описанием разрушительного действия алкоголя. При хорошем исполнении для алкоголика нет большего мучения – после второй рюмки он начинает умолять остановить пытку и отказывается пить. Тем не менее его заставляют под аккомпанемент-мониторинг допить бутылку до конца. Больше пить он уже не сможет.

Если мы хотим жить без регламентов, нам нужно очень много информации, и для этого регламентирующие системы заменяются системами мониторинга. Не нужно говорить людям, что они должны делать, – нужно дать им исходную информацию и (это очень важный момент) снабжать постоянной обратной связью о результатах их действий. Человек по природе разумен и ответствен – в такой ситуации он сам будет принимать правильные решения [28].

Чтобы жить без регламентов, нужно очень много информации – для этого регламентирующие системы заменяются системами мониторинга.

Применяя этот принцип к проблеме взаимодействия подразделений, мы увидим, что полезно внедрить несколько мониторящих систем: безусловно, полезно организовать взаимную оценку клиентоориентированности подразделений; неплохо бы наладить публичный мониторинг по ключевым параметрам, соответствующим взаимным ожиданиям подразделений и т. д.

Если основным приемом управления для оппортунистов является чистый лист бумаги (управляем ad hoc, без систем), то каждая новая система-регламент, нарисованная на этом листе, становится фигурой – концентрирует на себе внимание. Этот психологический факт меняет наше понимание роли системы в жизни организации.

Клиенты часто обсуждают с нами системы, позволяющие контролировать сотрудников. Вот несколько примеров таких систем:

Я специально выбрал достаточно оригинальные системы. К ним можно добавить и более традиционные вроде performance appraisal (оценка со стороны руководителя) и ассесмент-центров. При этом у всех указанных систем одна глобальная функция – контроль сотрудников. Возникает интересный вопрос: какую из них внедрять? А может быть, все? Уж очень они хороши!

Очевидно, что все внедрять нельзя ни в коем случае. Более того, в один момент времени можно вводить не более одной системы, а в пределах года – не более двух, иначе они перемешаются в сознании человека, останутся формальными и не принесут никакой пользы.

Все указанные системы можно разделить на группы по трем параметрам:

• С точки зрения содержания система может осуществлять контроль по процессу (за процессом работы), контроль по результату или контроль по навыкам.

• По степени формализации системы можно разделить на формализованные сильно, средне и слабо.

• Наконец, системы могут быть разными по степени коллегиальности: в одних контроль осуществляется одним руководителем (или обезличенной системой), в других – группой людей.

Составим матрицу, выбрав в качестве измерений формализацию и коллегиальность, а содержательный характер (третье измерение) обозначив буквами:

• П – процедура обеспечивает контроль по Процессу;

• Р – процедура обеспечивает контроль по Результату;

• Н – процедура обеспечивает контроль по Навыку.

Мы видим, что квадрат «индивидуальные слабоформализованные» не заполнен. Это не случайно: как я уже сказал, формула может заменяться коллегиальностью – групповым мнением, а вот неформализованные индивидуальные системы – системы субъективной оценки со стороны руководителя – не имеют смысла.

Социометрический рейтинг и кадровые комитеты могут одновременно относиться к системам контроля по процессам, по результатам и по навыкам – ведь кадровый комитет обсуждает человека комплексно: дисциплина, профессионализм, результаты и в социометрии могут одновременно фигурировать все указанные шкалы.

Как же выбирать систему?

Начнем с содержания. Что может заметнее повысить эффективность: контроль по процессу, по результату или по навыкам?

Много лет назад я работал с директором завода, закупившим новое западное оборудование. Это оборудование все время ломалось из-за неквалифицированной эксплуатации со стороны рабочих – необходимо было исправить ситуацию.

Здесь возможны все три способа контроля:

• ввести показатель «время простоя оборудования» и привязать к нему штрафы и премии – это будет контроль по результату;

• ввести нормативы эксплуатации – контроль по процессу;

• ввести экзамены на знание оборудования и норм его эксплуатации – контроль по навыкам.

Что позволит эффективнее справиться с проблемой? Неизвестно. Каждый из способов имеет право на существование. Директор, с которым я работал, выбрал третий путь: заставил всех рабочих в течение квартала выучить все инструкции по эксплуатации оборудования и сдать теоретический и практический экзамены. Он сам участвовал во многих экзаменационных комиссиях и нещадно штрафовал тех, кто получал на экзамене плохие оценки, устраивал пересдачи. Через квартал поломки оборудования были сведены на нет.