Марк Розин - Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес

В точности то же самое можно сказать и о шкале «персонализация – регламентация». Правильно ли кроить оргструктуру под сотрудников? Вроде бы неправильно… Но ведь так делают – и иногда весьма эффективно.

Ну, а равноправности полюсов «стратегия – оппортунизм» посвящены все страницы этой книги.

Рассмотрим некоторые типичные сочетания букв.

СР (стратегическая регламентированная). Во главе такой компании стоит перспективно мыслящий лидер, преданный идее построения «организации-машины». Планы компании долгосрочны, в их основе лежит сформулированное видение будущего. Структура и система управления придуманы также исходя из видения и последовательно внедряются, невзирая на сопротивление конкретных личностей и локальные неудобства.

СП (стратегическая персонализированная). Весьма частый тип организации. Лидер компании имеет долгосрочную цель, и предпринимательская активность компании полностью подчинена мечте собственника. При этом лидер склонен к ручному управлению. Кадровые решения принимаются ad hoc. Системы мешают лидеру идти к своей заветной цели, а потому он их не строит или игнорирует. Такая организация рискует исчезнуть вместе с уходом лидера, по крайней мере если мы имеем СПД-тип (стратегическая персонализированная директивная); если же принятие решений распределено – СПК (стратегическая персонализированная консенсусная) – исчезновение лидера не приведет к смерти компании: решения ad hoc будут приниматься консенсусно, коллективом. При этом мечта, видение могут раствориться, и в этом случае организация превратится в ОПК (оппортунистическую персонализированную консенсусную).

ОП (оппортунистическая персонализированная) – очень понятный тип. К нему, в частности, относится «ЭКОПСИ». Все решения – как деловые, так и внутренние организационные – носят характер ad hoc, т. е. принимаются применительно к случаю и с ориентацией на открывшиеся возможности.

ОР (оппортунистическая регламентированная) – вот это интересный тип, причем тоже весьма распространенный. К таким организациям относятся, например, многие государственные компании. Регламенты и бюрократия присутствуют, а вот вместо стратегии – попытка держать нос по ветру, ловить неустойчивые политические тренды.

Однажды нам довелось изучать изнутри работу одного из департаментов весьма уважаемого министерства. Мы обнаружили, что работа большинства сотрудников и управленцев министерства сосредоточена на выполнении очень конкретных слабо связанных друг с другом поручений, подавляющее большинство которых являются очень краткосрочными – со сроком в днях или даже часах. Для меня было открытием то, что люди, которые управляют целыми отраслями, не имеют ни малейшей перспективы в собственной деятельности, не знают, куда хотят привести управляемую отрасль, а лишь реагируют на присланные поручения. Выполнив одно поручение, они немедленно приступают к другому. В министерстве существовали (и существуют) проекты. Когда мы спросили, что такое проект, нам ответили: «Это папка с надписью “Проект такой-то”, в которую складываются поручения, имеющие отношения к данному проекту».

Примерно такую же картину я наблюдал и в одной очень крупной государственной компании. Казалось бы, где уж реализовывать стратегию, как не в государственной компании? Однако топ-менеджеры мыслят иначе. Приведу в качестве образчика разговор с одним из молодых и энергичных топ-менеджеров очень крупной системообразующей государственной компании.

Я : Хочу предложить идею: давайте сделаем такой-то долгосрочный проект.

Топ-менеджер : Мы люди служивые, мы должны делать то, что сейчас будет поддержано ( выразительно смотрит вверх ).

Я : Да, я согласен: конечно, нужно чувствовать тенденции и работать в этих рамках. Однако что нам мешает самим предложить свой проект, если мы видим, что он действительно будет нужен компании?

Топ-менеджер : А как я сейчас предложу людям включаться в проект, который займет годы? Через несколько лет выборы. Кто будет президентом? А кто будет нашим генеральным директором? А чего захочет новый совет директоров? Кто его знает… Было бы безответственно перед людьми затевать что-то долгосрочное.

Так и получается, что многие государственные компании живут реактивно (оппортунистически), держа нос по ветру, а систему управления строят регламентированную – и мы получаем ОР-тип.

Поиграемся с двумя другими буквами.

Легко ли представить себе ДДо компанию?

ДДо (директивная достиженческая) . Во главе компании стоит харизматическая личность – яркий директивный авторитарный лидер, который всех вдохновляет на свершения и достижения. Все решения он замыкает на себя. Очень распространенный тип среди предпринимателей.

ДИ (директивная исполнительская) – тоже встречается часто. Директивных лидеров, являющихся фанатами дисциплины и процессуального контроля, вы встретите на каждом углу. Это люди, которые не только все замыкают на себя, но и подолгу рассматривают графики прихода-ухода сотрудников с работы, а уход менеджера раньше, чем ушел Сам , через некоторое время приводит к увольнению.

КДо (консенсусная достиженческая). Распределенное лидерство в команде энтузиастов. Люди всё время встречаются, всё обсуждают, спорят до хрипоты, ругаются, размахивают руками, друг без друга ничего не решают – при этом все являются фанатами результата, а дисциплина и процесс отходят на второй план.

КИ (консенсусная исполнительская). Команда людей, преданная идеям дисциплины (довольно часто это регламентированная организация), при этом процесс принятия решений распределен.

И еще несколько примеров.

РД (регламентированная директивная). Да, регламенты, безусловно, вводят директивность в рамки. В организации ПД-типа (персонализированной директивной) власть первого лица может быть безграничной, а решения – произвольными. РД-организация напоминает парламентскую монархию: да, рамки есть, и за границы внутренних правил не выходит никто, включая первое лицо, но в рамках закона решение принимается первым лицом, консенсус не требуется, популизм отсутствует, согласие не ищется. Весьма распространенный вариант.

РК и ПК (регламентированная консенсусная и персонализированная консенсусная). Обе организации ориентированы на достижение согласия, для обеих характерны длительные совещания, на которые приглашается множество людей с разных уровней иерархии; большинство решений тормозятся вплоть до того момента, когда они будут одобрены всеми. Однако при этом организация ПК-типа (персонализированная консенсусная) действует, что называется, «по велению души», двигаясь вслед за корпоративной культурой и установками людей, а организация РК-типа (регламентированная консенсусная) имеет разветвленную регламентированную систему коллегиальных процедур принятия решений – бесчисленные комитеты работают по установленным регламентам, всё обсуждают и принимают все решения.