Марк Розин - Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес

2. Описывают универсальные качества организации, а не черты специфических функций (выпали такие характеристики, как «внедрен SAP» или «внедрены МСФО»).

3. Позитивны или нейтральны (были исключены все негативные оценки).

Тем самым мы получили фокусированный список характеристик.

Используя фокусированный список характеристик, мы провели два вида исследований:

1. Сотрудники компаний оценили свои компании.

2. Испытуемые оценили все компании, которые им известны (не только те, в которых они работают на данный момент).

Исследование номер один показало, какие типы компаний существуют. Исследование номер два позволило, факторизовав характеристики, выявить те, которые в сознании людей сливаются воедино, и те, которые существуют независимо друг от друга [31].

К оценкам был применен факторный анализ. Всего мы выявили четыре независимых фактора, по которым могут быть классифицированы организации. Анализ этих факторов показал, что они близки к четырем сферам менеджмента по Файолю: планирование (1), организация и координация (2), принятие решений (3), мотивирование и контроль (4), т. е. организации отличаются подходами к этим четырем менеджерским функциям (рис. 7.1).

Итак, мы выделили четыре основные шкалы, по которым организации отличаются друг от друга:

Четыре шкалы модели 4F, которые позволяют выстроить типологию организаций:

Стратегическая – оппортунистическая.

Регламентированная – персонализированная.

Директивная – консенсусная.

Исполнительская – достиженческая.

Получившуюся типологию организаций мы назвали 4F – четыре фактора, по которым различаются организации.

Рассмотрим эти шкалы чуть подробнее.

Наше исследование показало, что существует больше чем два типа организаций. До проведения исследования я предполагал, что есть стратегическая («правильная») и оппортунистическая («неправильная») организации, а все остальные характеристики являются производными от данных двух. Я склонен был считать, что стратегические организации тяготеют к регламентации и директивности, а оппортунистические – к консенсусу и персонализации. При этом я понимал, что и стратегическая, и оппортунистическая организации могут быть как исполнительскими, так и достиженческими. Однако исследование показало, что существуют все 16 типов – возможно сочетание любых букв.

Опишу в качестве примера типы нескольких больших, всем известных компаний (при этом следует иметь в виду, что оценка типа организации в каждом примере – не результат исследования, а мое личное мнение, возможно, несовершенное и однобокое).

Сделаю несколько важных утверждений, относящихся к данным шкалам:

1. Шкалы являются независимыми. Это означает, что корреляция между шкалами является небольшой и на практике встречаются все 16 типов организаций. При этом небольшая корреляция возможна, и сбор большей статистики покажет, что одни типы более распространены, чем другие (так, стратегические регламентированные организации встречаются чуть чаще, чем стратегические персонализированные, но, тем не менее, и те и другие существуют в реальности).

2. Распределение компаний по шкалам является «двугорбым», а не нормальным (рис. 7.2).

Распределение становится нормальным, когда достижение крайних значений является трудным – есть силы, воздействующие на объект так, чтобы он «скатывался» к середине. Трудно стать очень красивой, но в то же время и выдающегося уродства добиться непросто. Середина на шкале красоты является «ямкой», в которую «скатываются» большинство женщин. Бо́льшая часть шкал дают нормальное распределение – природа не любит крайностей.

Однако есть шкалы, где, напротив, трудно удерживаться посередине. Очень редко женщина бывает «полубеременной» – здесь среднее состояние является труднодостижимым. Силы природы ведут тебя либо к беременности, либо уж к «ничего не вышло». Точно так же, как мы помним, и осетрина не бывает «второй свежести» – она либо свежая, либо протухла. В этих шкалах центр является не «ямкой», а «горкой», на которой трудно удержаться.

Первый массив проведенных исследований показал, что шкалы, выделенные в 4F-модели, являются «двугорбыми». Это значит, что существуют силы, которые подталкивают организацию к краям шкалы: если уж компания начала строить систему принуждения и дисциплины, то, как правило, идет по этому пути весьма далеко, и системы, мотивирующие на результат, исчезают. Справедливо и обратное: если мы начинаем мотивировать на результат, то увлекаемся этим занятием и перестаем следить за дисциплиной.

Именно такая особенность шкал – «двугорбость» – позволяет типологизировать на их основе организации: большинство эффективных компаний не попадают в серединку, а имеют ярко выраженный профиль. Как мы увидим позже, для неэффективных компаний это не вполне верно: среди них встречаются «ни рыба, ни мясо» – можно выиграть конкуренцию за счет стратегичности, можно выиграть конкуренцию за счет оппортунистичности, но если ты постараешься быть и таким и сяким, то проиграешь (рис. 7.3).

3. Нет хорошего и плохого полюсов. Какой компанией лучше быть – директивной или консенсусной? Любой из вариантов может быть как хорошим, так и плохим. Можете ли вы представить себе эффективную директивную компанию? Четкий умный быстрый руководитель, который без затяжек и ненужных совещаний решает все вопросы – безусловно, такое бывает. Но точно так же бывают и компании с эффективным консенсусным совещательным методом решения вопросов.

Шкала «исполнительская – достиженческая» выглядит так, будто хорош только один из полюсов: современные идеологии менеджмента призывают нас меньше концентрироваться на процессе и строить управление по результату. Однако разве мало вы видели эффективных компаний с очень высокой дисциплиной, где все делается правильно? Армия добросовестно работающих служащих, которые эффективны ничуть не менее, чем команда энтузиастов-достиженцев? Безусловно, это несовременно, некрасиво и во многом несимпатично, но, тем не менее, работает.