Клаудио Фернандес Араос - Окружи себя лучшими

Это подтверждают все серьезные исследования, все солидные теоретики бизнеса, все великие управленцы. Как выразился Питер Друкер, «культура ест стратегию на завтрак». Возьмем, например, Southwest Airlines — компанию, рост стоимости которой в 1971–2001 гг. стал рекордным для рейтинга S&P 500. Херб Келлехер, бессменный глава компании на протяжении 35 лет, сказал однажды: «Если у конкурентов будет достаточно времени и денег, они скопируют почти все, что вы делаете. Они воссоздадут ваши процессы. Единственное, чего им не удастся воссоздать, — это вашу культуру… Знаете, чем стратегия отличается от культуры? Когда Наполеон в Париже со своими генералами сидит за столом и обсуждает вторжение в Россию — это стратегия. А вот когда миллион солдат маршем идет на Москву — это уже культура!»142

Даже если вы делаете все, о чем шла речь в предыдущих главах: нанимаете выдающихся работников с большим потенциалом, правильно подбираете им место, выискиваете, удерживаете, мотивируете и развиваете «звездных» сотрудников, выстраиваете отличные команды, идеально подходящие под вашу значимую цель, — вам все равно не следует забывать о культуре. Забудете — и достижения ваши будут крайне скромны и продлятся недолго, а люди либо достигнут меньшего, чем могли бы, либо попросту уйдут143.

Как же создать по-настоящему хорошую культуру? Она начинается с вас, с лидера, который использует ее как фильтр при найме. Сам я в этом вопросе подражаю самому Эгону Зендеру, основателю нашей компании, имя которого она носит. Зендер с самого начала отбирал только лучших кандидатов — тех, у кого были по два диплома лучших образовательных учреждений, опыт работы в разных странах мира, высокий эмоциональный интеллект и заметные карьерные успехи. А главное, он никогда и ни за что не брал тех, кто не особо стремился работать в выдающемся профессиональном коллективе с высокими требованиями в области профессиональной этики и сотрудничества. Когда я поступал в Egon Zehnder, меня проинтервьюировали чуть ли не 35 партнеров, в том числе все члены исполнительного комитета. Интервью проходили в пяти разных странах и длились целую неделю. Эгон лично проверил рекомендации, которые дал мне мой тогдашний работодатель, McKinsey. Таков был стандартный процесс, который не изменился и по сей день144. Тридцать шесть лет кряду, вплоть до выхода на пенсию, Эгон лично знакомился с каждым консультантом, поступавшим на работу в любой из 68 офисов по всему миру, и лично одобрял кандидатуру новичка. Его преемник, Дэмьен О’Брайен, продолжил эту традицию и исключений не допускает.

Вторым шагом на пути к созданию культуры будет доброжелательный коучинг. Взрослый человек развивается в основном за счет столкновения с трудными задачами (см. главу 27), а также за счет способствующего развитию общения с руководством, наставниками, коллегами, всеми, кто вовлекает нас в процесс, мотивирует, вдохновляет и помогает преуспеть. Отличный руководитель — отличный слушатель, при общении с которым сотрудник чувствует, что его ценят, начинает видеть картину в целом и ощущает себя частью большего. Недавно были проведены интереснейшие исследования с использованием фМРТ (функциональной магнитно-резонансной томографии). Ученые отслеживали нейронную активность и таким образом могли проследить, как коучинг такого рода возбуждает парасимпатическую нервную систему, инициирует когнитивную, эмоциональную, перцепционную и поведенческую открытость и повышает эффективность работы. Кроме того, в этом случае возникают условия, благоприятные для нейрогенеза, а следовательно, человек может учиться и развивать новые полезные привычки и компетенции. А коучинг, в котором основной акцент делается на слабые стороны, возбуждает симпатическую нервную систему и дает обратный эффект145. Доброжелательный коуч — не просто бодрячок, заражающий всех вокруг позитивом, но и внимательный советчик, знающий все о том, как идут дела у команды и у конкретного человека и чего им удалось достичь. Он же — провокатор, который умеет рассчитать момент и выдать нужную порцию жесткости из лучших побуждений тогда­, когда это потребуется.

Чтобы применять подобные практики найма и коучинга, нужна жесткая дисциплина. Но это небольшая плата за то, чтобы в компании царила безусловная любовь, которая будет неизменной и объединит вашу команду, сделав из нее нечто большее, чем просто сумма ее составляющих.

Глава 36

Одинокий волк сыт не будет

Будучи членом исполнительного комитета Egon Zehnder, я немало думал о том, как оплачивать труд наших партнеров. Лучший совет на эту тему я получил, когда проходил программу «Управление фирмами по оказанию профессиональных услуг» в Гарвардской школе бизнеса. Это было в начале 2000-х. Тогда дела у нас шли очень хорошо, однако меня очень волновал скорый уход на пенсию основателя, все более активное использование интернета для хедхантинга, а также тот факт, что некоторые из наших основных конкурентов незадолго до того превратились в открытые акционерные компании и стали активно завоевывать глобальный рынок.

На одном занятии профессор Ашиш Нанда объяснил, что в таких компаниях, как наша, существует две основные модели компенсации. Более распространена комиссионная, в которой получаемая сотрудником компенсация напрямую зависит от заключаемых сделок и выполняемого для клиентов объема работ. С виду — вполне честный, логичный с точки зрения экономики вариант. Вторая же модель, «единая расчетная», подразумевает, что оплата не зависит от личного вклада в дело, а рассчитывается на основании заранее утвержденной формулы, в которой учитываются длительность работы, стаж в должности партнера либо доля в прибылях регионального отделения или всей компании в целом. По крайней мере, в капиталистической культуре схема эта на первый взгляд кажется менее обоснованной: зарплата юриста или консультанта должна отражать его полезность для организации, разве нет?

Тут Нанда спросил, кому из присутствующих работодатель платит по единой расчетной модели. Из 80 участников руки подняли всего восемь, включая меня. Тогда он спросил, кто из нас работает в американских компаниях, и мы дружно опустили руки. Расчетная модель оказалась большой редкостью, в США практически невиданной. Так я получил лишний повод для беспокойства: получается, мы что-то делаем не так?

К моему облегчению, Нанда на этом не остановился, и дальнейший его рассказ нас удивил. Он сказал, что, хотя комиссионная система принята в большинстве компаний, оказывающих профессиональные услуги, практически в каждом секторе найдется пара с единой расчетной моделью — и, как правило, репутация у них самая лучшая, они получают огромные прибыли и могут похвастаться самой приятной культурой. Среди них он назвал юридическую фирму Wachtell, Lipton, Rosen & Katz, а потом упомянул McKinsey. И объяснил, что переиграть организацию с комиссионной моделью можно за счет отточенных процессов в области работы с персоналом и мощной культуры.