Клаудио Фернандес Араос - Окружи себя лучшими

Конечно, такого рода перемены даются очень тяжело. Тому есть несколько причин. Во-первых, те, кто принимает решение — обычно члены совета директоров, — имеют крайне ограниченный опыт в данной области: как показывают наши исследования, чаще всего оказывается, что они никогда не подбирали преемников или подбирали, но не более одного раза. Во-вторых, не хватает опыта и у кандидатов: исследования показывают, что более 80% свеже­испеченных глав компаний никогда прежде не поднимались до руководства целой организацией. Этого не изменить, если только вы не приметесь гонять одних и тех же руководителей из одной компании в другую, чтобы они снова и снова сменяли друг друга в кресле руководителя. Но зачастую перемены такого рода создают проблему, потому что переход на пост главы компании даже с топ-менеджерской должности не сравним ни с каким другим повышением по службе. У вас нет больше руководителя, нет равных по статусу коллег, вы единолично принимаете окончательные решения по целому ряду сложных задач и один отвечаете за все. А что получается, если неопытные менеджеры выбирают из не­опытных кандидатов? Русская рулетка на капитанском мостике, вот что. И это огромный риск, потому что неподходящий глава может стать смертельной пулей, которая прикончит всю организацию.

Но если ставки так высоки, как выбирать главу? Во-первых, начинайте строить планы очень загодя, в идеале — когда новый глава только-только займет свой пост, но уж всяко не позже, чем за 3–4 года до его предполагаемого ухода.

Во-вторых, заставьте совет директоров зафиксировать все, что требуется от главы компании. Сохраните этот список с подробнейшим описанием всех требуемых компетенций и регулярно проверяйте, соответствует ли ему нынешний лидер. Это непросто, но если уровнем ниже вы это проделываете, то уж уровнем выше-то точно стоит!

В-третьих, создайте внутренний совет, который занимался бы выявлением, оценкой и развитием потенциала кандидатов на должность главы компании и сравнивал бы их с лучшими талантливыми лидерами со стороны.

В-четвертых, активнее рассматривайте кандидатов изнутри. В идеале это следует делать регулярно, а уж при приближении запланированной передачи полномочий или после неожиданного ухода главы — и вовсе обязательно. Как я подробно рассказывал в главе 4, крайне важно рассматривать претендентов как из компании, так и со стороны, и в данном случае особенно. Здесь вам будут полезны организации, занимающиеся поиском топ-менеджеров, но постарайтесь избежать оплаты по результату и привязки размера вознаграждения хедхантера к размеру заработной платы кандидата. Или, по крайней мере, помните об этих факторах. В подобных условиях хедхантеры часто отдают предпочтение кандидатам со стороны.

В-пятых, потребуйте, чтобы совет изредка проводил «аварийные учения» по поиску преемника. Примерно в половине случаев необходимость в смене руководства возникает неожиданно152.

И наконец, всегда, но в этом случае — в особенности, имейте наготове четкую процедуру перехода (см. главу 24). Исследования показывают, что человек извне, пришедший в компанию за 3–4 года до того, как его назначили на должность главы, справляется ничуть не хуже, чем инсайдер, проработавший в организации значительно дольше153.

Список вышел длинный, и следовать ему непросто. Но когда на карту поставлено так много, игры в русскую рулетку при выборе главы абсолютно недопустимы. Проверьте барабан, вытащите все патроны и постарайтесь максимально обезопасить свою компанию.

Глава 39

Правильный совет правильных директоров

Если организация добивается успеха, то в этом есть заслуга каждого ее сотрудника. Но чтобы она преуспела, у руля должны стоять правильные люди. Причем правильно подбирать нужно не только топ-менеджеров, но и членов совета директоров. Недавно меня попросили о консультации в связи с очень деликатной ситуацией, сложившейся в крупной глобальной корпорации. Глава неожиданно ушел с поста, и совет директоров не видел никого, кто мог бы взять его работу на себя. Мы с коллегами спешно составили список кандидатов извне, но настояли на том, чтобы оценить и лучших из тех, кто уже работал в организации. И вот, проводя оценку, мы обнаружили один нехороший симптом: у компании не имелось четкой стратегии, а совет директоров был далек от единства и не мог достичь консенсуса по важнейшим вопросам (стоит ли выделять и размещать на бирже акции подразделения компании, предпринимать ли крупное слияние/поглощение или покупать более точечно, ограничиваясь небольшими приобретениями). Мы могли и готовы были порекомендовать руководителей, которые лучше всех подходили бы для каждого конкретного случая, но открыто сказали директорам, что из-за их неслаженной работы компания подвергается большому риску.

Ситуация эта напомнила мне еще об одном примере, когда несостоятельность совета директоров имела самые печальные последствия. Вспомним Enron. В прошлом году я познакомился с человеком, который входил в совет директоров этой компании, как раз когда она обанкротилась. Занималась она производством электроэнергии и товаров широкого потребления, а также оказывала услуги, например связи. Когда я спросил этого человека, что у них произошло, он ответил: в совете директоров слишком многие сохраняли независимость и недостаточно хорошо знали компанию изнутри. Имея богатый опыт в подборе советов директоров, я ему не поверил. Я убежден, что правильные независимые директора как раз достаточно внимательно следили бы за менеджерами Enron и без затруднений раскрыли бы их махинации. Как выразился Джеффри Зонненфельд в великолепной статье «Почему идеальный совет директоров идеален», опубликованной по свежим следам в Harvard Business Review в 2002 г., «Правила и уставы — не главное. Главное — то, как работают вместе сами люди»154.

Как женщины представляют собой огромный пул невостребованных пока возможностей и талантов на индивидуальном уровне, так и, на мой взгляд, недооценены советы директоров как коллегиальные органы управления155. Если в них сидят правильные люди, все вместе они могут и должны выйти за пределы рутинных согласований и подтверждений (хотя это, безусловно, тоже важно) и взять на себя подлинную руководящую роль, чтобы их умение смотреть в будущее и их суждения принесли пользу компании156.

Как набрать в совет правильных людей? Так же, как мы подбираем топ-менеджера: составляем профиль идеального кандидата, стараясь при этом избегать стандартных узких рамок, в которые втиснется разве что человек, уже руководивший компанией или хотя бы ее финансовым блоком. Зачем требовать от кандидата практического опыта работы в высшем руководстве и обязательного знакомства с вашей отраслью? На самом-то деле вам от него нужны выдающиеся и очевидные компетенции в тех основных областях, в которых ничего не смыслят остальные члены совета. Бывший директор из Enron ошибался. Вам как раз и нужен здоровый разнородный коллектив, состоящий из «своих людей», которые будут знать о компании все, что может потребоваться совету, и людей извне, которые смотрят на вещи иначе. Не забывайте и о культурном и гендерном многообразии; в эффективной команде эти факторы должны находиться в равновесии157.