Клаудио Фернандес Араос - Окружи себя лучшими

Кризис дает поразительные возможности не только организациям. Для отдельно взятого человека он может обернуться тем самым случаем, когда не было бы счастья, да несчастье помогло. Если вы станете реагировать на кризис положительно, то за время, пока он не схлынет, успеете стать более сильным лидером. Когда знаменитые теоретики менеджмента Уоррен Беннис и Роберт Томас в начале тысячелетия провели знаменитое исследование «чудаков и придурков» — проанализировали разницу между лидерами, рожденными в 1925 г. и ранее, и лидерами, родившимися в 1970 г. и позже, — то обнаружили один неожиданный индикатор успеха. Выяснилось, что лучшим лидерам обеих эпох случалось попадать в сложные обстоятельства — испытания , — которые их вдохновляли, формировали их личность и учили их руководить. Все они умели находить смысл в самых трудных обстоятельствах и учиться на них, и умение это было едва ли не самым полезным их достоянием162.

Всякий раз при наступлении темных времен помните: когда-нибудь солнце взойдет снова. Будьте благодарны судьбе за посланные испытания. Сохраняйте спокойствие и не забывайте ориентироваться на долгосрочную перспективу. Хорошенько подумайте, прежде чем кого-нибудь увольнять. И овладейте подходом «и/и», который поможет вам избирательно вкладывать ресурсы в таланты даже тогда, когда вашей компании придется ужаться в размерах. Кризис кончится скорее, чем вам кажется, и в итоге вы добьетесь процветания.

Глава 41

Устойчивое поступательное развитие

Никогда не забуду речь, которую произнес в 1989 г. Карло де Бенедетти, бывший глава и президент итальянской телекоммуникационной компании Olivetti. Он уверенно заявил, что современные технологии вот-вот покончат с коммунизмом. Теперь, когда в Советском Союзе человек может слушать BBC с маленького радиотранзистора и самостоятельно печатать запрещенную литературу, имея персональный компьютер и маленький принтер, власти не в состоянии больше контролировать новостной поток и люди поднимутся во имя более справедливого порядка. Как мы знаем, его пророчество оправдалось очень скоро: в Польше, Венгрии, Восточной Германии, Болгарии, Чехословакии и Румынии прогремели революции, Советский Союз распался, пришел конец холодной войне, а примерно половина стран мира в начале 90-х объявила у себя (по крайней мере, официально) выборную демократию.

Сегодняшние технологии вновь породили полную прозрачность всего в реальном времени и вскоре, как мне кажется, положат конец властям и бизнесам, которые проводят непоследовательную, не отличающуюся социальной ответственностью политику, от которой становится хуже работающим людям, сообществам, окружающей среде и в итоге самим организациям. Как доказывали Майкл Портер из Гарвардской школы бизнеса и Марк Крамер из компании FSG, занима­ющейся консультированием по вопросам влияния на общество, современные организации должны стремиться к созданию «общей выгоды», то есть создавать экономическую выгоду так, чтобы это одновременно было полезно обществу и решало его проблемы. Лучшие лидеры уже возглавили этот тренд и окружили себя управленцами и работниками, которые охотно присоединились к ним в их миссии. Но для успеха необходимо, чтобы в нужный момент у нас были подходящие лидеры, ориентированные на целостное развитие.

Автор книги «Культура цели» Кристоф Люэнбургер, положивший начало направлению устойчивого поступательного развития в нашей компании, много лет совместно со мной и другими сотрудниками искал во всех отраслях ведущих лидеров, ориентированных на целостное развитие, а также глав компаний и членов совета директоров, для которых эта тема была бы стратегическим императивом163. В процессе работы мы поняли: чтобы нить не прерывалась, компании нужны люди разного типа, а какого именно — зависит от того, какую позицию они занимают. На начальном этапе необходимы те, кто создаст образ целостного развития: управленцы, которые хорошо овладели навыками влияния, а также управлением изменениями. Чтобы успешно и с прибылью претворить этот образ в действия, менеджер должен быть крайне ориентированным на результат и коммерческую выгоду. После того как трансформация будет завершена, необходимо перейти к проактивному целостному развитию. Нужны будут лидеры, которые ориентированы в первую очередь на стратегию и коммерческую выгоду. Они смогут предвосхитить будущие потребности и развернуть инновации и долгосрочные отношения164.

Хорошая новость: пусть в целом пул талантов сокращается, в него постоянно вливаются молодые, азартные, мобильные работники умственного труда, которые стремятся подняться по иерархи­ческой лестнице и взять работу на себя. Поколение 2000-х, то есть те, кто родился с конца 80-х до начала 2000-х, вскоре станет крупнейшей группой работников за всю историю США. В стране их 70 млн, а во всем мире доля этого поколения еще выше. Они очень серьезно относятся к устойчивому поступательному развитию, и лучшие из них охотно пойдут работать в компании, придерживающиеся тех же взглядов.

Возьмем Patagonia, известнейшего в мире производителя одежды. Продукция ее пользуется большим успехом и стоит недешево, но компания ценит в первую очередь не рост, а социальную ответственность, и в результате привлекает самых талантливых людей. Задает тон ее основатель Ивон Шуинард. Несколько лет назад, созвав собрание по поводу зимнего каталога, он заявил своим дизайнерам: «Картинки, безусловно, хороши, но как мы можем быть уверены, что не продаем людям лишнего, того, что им совсем не нужно?» Вскоре компания опубликовала в New York Times рекламу размером во всю страницу: самый продаваемый товар (легкий удлиненный жакет) и всего одну строчку текста — «Не покупайте этот жакет». Так Patagonia дала покупателям понять, что не хочет способствовать загрязнению планеты и увеличению количества мусора и не станет ради прибыли из года в год создавать новую партию товара. Лучше она станет как можно более ответственно поставлять действительно качественную одежду, которая будет долго носиться. Потом Patagonia создала Коалицию социально ответственных производителей одежды, заманила в нее таких гигантов отрасли, как Nike, и договорилась о партнерстве с eBay, чтобы людям легче было находить бывшую в употреблении одежду марки Patagonia.

Когда мой коллега Кристоф несколько лет назад спросил Шуинарда, какова его стратегия в части работы с талантливыми сотрудниками, тот объяснил, что однажды обратился к психологу, специализирующемуся на работе с сотрудниками различных организаций, и попросил оценить его команду. Какой же вывод сделал опытный психолог? «Эти люди никуда не уйдут». Суть такова: менеджеры Patagonia работают на компанию потому, что всей душой разделяют ее ценности и любят ощущение обширности возможностей, которое она им дает. «Задача в том, — сказал Шуинард Кристофу, — чтобы нанимать выдающихся людей и не мешать им». И простым работникам, и менеджерам Patagonia нравится производить качественные продукты и поощрять ответственное потребление. Им хорошо на своем месте, они не хотят никуда уходить, да и, пожалуй, нигде им не будет так уютно, как в этом столь целеустремленном коллективе.