Клаудио Фернандес Араос - Окружи себя лучшими

Для начала посмотрим, как устроена оплата у типичных представителей той и другой модели, при условии, что они не располагают ни отточенными процессами, ни сильной культурой. На рис. 36.1 идущая по диагонали прямая соответствует сценарию комиссионной модели: специалист С ничего не создает и ничего не получает, специалист А — звезда и получает самую высокую оплату, а специалист В — средний работник и оплату тоже получает среднюю. Горизонтальная же линия — единая расчетная модель, в которой все эти специалисты получают одинаково, независимо от их реального вклада в дело. И что получится во втором варианте? «Звезда» А возмутится, что ему платят столько же, сколько лентяю С, и уйдет в компанию с комиссионным типом вознаграждения, где будет получать вдвое больше. Специалист В будет постоянно взвешивать варианты: то ли работать больше и уйти в другую команду, то ли работать меньше и остаться. В итоге компания с единой расчетной моделью растеряет своих «звезд» и останется с одними неудачниками.

Рис. 36.1.Сопоставление комиссионной и единой расчетной модели

Но при правильной работе с людьми эту проблему можно преодолеть (рис. 36.2). Если вы станете отсеивать всех «специалистов С» — в основном за счет удачных решений о найме, но вдобавок к этому периодически будете оценивать оставшихся и при необходимости избавляться от самых слабых, — у вас останутся только люди уровня А и В. Средний уровень эффективности вырастет, и вы сможете платить всем сотрудникам больше.

Рис. 36.2.Эффективный наём в компаниях с единой расчетной моделью

Есть, конечно, риск, что «звезды» уйдут, поскольку в комиссионной модели лучшим платят еще больше. Тут уже в дело вступает культура: нанимайте людей, которые стремятся к сотрудничеству, и постоянно укрепляйте их в этом стремлении. Тогда результативность работы снова станет расти (рис. 36.3). Так, в Egon Zehnder компенсация зависит от прибыли всей компании, и наши консультанты всегда рады поработать вместе со своими квалифицированными коллегами, наиболее эффективно способными удовлетворить потребности клиента146. Вместо того чтобы «грести под себя», они свободно делятся проектами, информацией о кандидатах, источниками, рекомендателями. Продуктивность работы растет, а с ней — и выгода наших клиентов. Эффективность работы растет уже не с В до А, а с В+ до А+, а средняя компенсация становится еще выше.

Рис. 36.3.Сильная культура в компаниях с единой расчетной моделью

Да, суперсотрудник класса А в компании с комиссионной моделью все равно зарабатывал бы немного больше.

Но он поймет, что, если вокруг будут не настроенные на сотрудничество коллеги, а склонные к конкуренции и заинтересованные в собственном успехе специалисты, результативность его работы может снизиться. Если же он от природы или в результате развившейся привычки ценит работу в команде, в компании другого типа ему будет непривычно и неуютно без товарищей, своеобразной профессиональной семьи. Волк-одиночка сыт не будет — так почему бы ему не охотиться со стаей и не иметь свою долю в богатой добыче?

В современной экономике, основанной на знаниях, ценность представляет совместное создание информации и обмен ею безо всяких помех147. Какого бы размера ни была команда под вашим началом, делайте все, что можете, но добейтесь, чтобы стимул к достижению целей коллектива был сильнее, чем стимулы, побуждающие человека повышать личную эффективность. И введите такую культуру и практику работы с персоналом, чтобы самые сильные волки с радостью оставались охотиться в вашей стае.

Глава 37

Дела семейные

Из всех деловых встреч, на которых я бывал, больше всего мне запомнилась одна. Я приехал к человеку, который возглавлял успешный семейный бизнес. Он заявил, что хочет обсудить некий личный вопрос, и пригласил меня к себе в апартаменты Ла-Исла — чуть ли не самого фешенебельного района Буэнос-Айреса. Мягкая элегантная женщина, его жена, приветствовала меня на пороге, усадила рядом с мужем, налила нам чаю, а потом удалилась. Я почувствовал, что речь пойдет о чем-то необычном.

Моему собеседнику было за семьдесят. Он наклонился вперед и заговорил — спокойно, но за его невозмутимостью явно скрывались сильные чувства. «Вот что, господин Фернандес-Араос, — сказал он, — давайте сразу к делу. Я неизлечимо болен — рак, — и дни мои сочтены. Я руковожу семейной фирмой, до меня ею управляли отец и дед, а теперь я хочу от вас узнать вот что: как по-вашему, можно надеяться, что мой сын Альберто будет лучшим из возможных преемников после моей смерти? Я попросил вас приехать сюда на личный разговор потому, что хочу видеть ваши глаза, когда вы дадите ответ. Мне не нужно сострадание. Я хочу, чтобы, когда я умру, у моей компании и моей семьи все было хорошо, поэтому я прошу вашего мнения как профессионала и честного человека».

Я отлично знал компанию и самого Альберто и потому с облегчением ответил, что тот, безусловно, обладает всем необходимым, чтобы сменить на посту отца. Вскоре после нашего разговора мой собеседник слег, а его сын взял бразды правления в свои руки. Под его руководством компания расцвела — небывалый рост, прибыли, профессионализм сотрудников, диверсификация. Отец гордился бы сыном. Прошло семь лет. Альберто пригласил меня к себе и сказал, что ему пора подыскать преемника — самому ему уже исполнилось пятьдесят, и он больше не хотел занимать столь высокую должность, которая подразумевала высочайшее качество работы и требовала огромных усилий. На сей раз ни в компании, ни в семье не было достаточно опытных кандидатов на эту должность. В последующие несколько лет мы помогли Альберто отыскать двоих людей извне, которые могли взять на себя его обязанности. Недавно компания отпраздновала сотую годовщину существования и сегодня бьет все рекорды эффективности как в своей отрасли, так и на всем аргентинском рынке.

Эта история наглядно показывает, с какими драмами и проблемами сталкивается порой семейный бизнес, а также каковы оптимальные методы, позволяющие вывести этот бизнес на высочайший уровень и на нем удержаться.

Семейный бизнес играет в глобальной экономике громадную роль. Само это словосочетание может вызвать в памяти образ крохотной лавчонки, которую держит супружеская пара, но на практике существуют тысячи крупных организаций (в том числе Ford, Fiat, BMW, Porsche, Peugeot и Toyota — и это только в области автомобилестроения), которые находятся под влиянием или контролем семей основателей. Собственно говоря, все вышесказанное относится к 30% крупных компаний США и Европы и к шестидесяти с лишним процентам компаний Восточной Азии и Латинской Америки. В каждом секторе промышленности в России также можно найти успешную частную фирму, которая принадлежит основателю или семье.