Клаудио Фернандес Араос - Окружи себя лучшими

Я стал консультантом по подбору топ-менеджеров в 80-е, на заре третьей эпохи, которая начиналась под флагом оценки компетенций — подхода, который общепринят и сегодня. В работе «Оценка компетенции, а не “интеллекта”» (1973 г.) Дэвид Макклелланд предложил проверять сотрудников, особенно менеджеров, на наличие особых характеристик или поведенческих навыков, которые, как выяснили ученые, отвечают за разницу между обычной и выда­ющейся деятельностью в их профессиональных областях176. Эта идея подоспела очень вовремя, поскольку из-за развития технологий и сближения различных отраслей профессиональные обязанности становились сложнее, более специализированными и уникальными. Из-за этого опыт и результативность работы на прежнем месте теряли значение. Поэтому мы пошли по новому пути: принялись раскладывать рабочий процесс на компетенции и искать кандидатов, которые могли похвалиться подходящим сочетанием интеллекта, навыков и других характеристик. Что касается лидеров, то исследования все чаще показывают: эмоциональный интеллект в этой сфере важнее, чем IQ.

Я убежден, что сегодня мы наблюдаем зарю четвертой эры. Акцент быстро смещается на потенциал — способность расти и адаптироваться к совершенно незнакомым и все более сложным обязанностям. Геополитика, бизнес, отрасли и должности меняются так быстро, что невозможно предсказать, какие компетенции будут необходимы для успеха уже через несколько лет. Следовательно, необходимо выявлять и развивать людей, которые обладают наибольшей мотивацией к тому, чтобы достичь максимума и внести свой вклад в историю; отличаются неутолимой любознательностью, которая подталкивает их к исследованию новых путей и идей; проницательны и потому видят связи, которых другие не замечают; полностью отдают себя работе и окружа­ющим; целеустремленно преодолевают все преграды и препятствия. (Это, конечно, не значит, что надо забыть о таких факторах, как интеллект, опыт, результативность и необходимые в конкретной области компетенции, особенно связанные с лидерством. Однако приоритет всегда следует отдавать потенциалу.)

Конечно, его оценить гораздо сложнее, чем все прочие характеристики. Отыскать его тоже нелегко, не в последнюю очередь благодаря факторам «другой НДС», из-за которых пул талантов все время уменьшается. Но если вы целенаправленно ищете людей с потенциалом и готовы преодолеть все препятствия, которые создают ваш собственный мозг, образовательная система, организация и общество, если вы энергично развиваете и ведете вперед найденных талантливых специалистов, правильно и умело сочетаете их, объединяя в команду, и готовы одинаково ответственно подходить к каждому решению о людях, у вас есть огромное преимущество перед остальными. Вы сумеете не только выявить лучших и привлечь их, но и отыскать лучшее в них самих, в себе, в организации и во всем мире.

Поэтому я хочу закончить эту книгу призывом к действию. Ваш «квест» еще впереди: вам предстоит по-новому взглянуть на окружающих, без устали искать и бережно пестовать потенциал, активно и увлеченно руководить теми, кем вы себя окружили, добиваясь, чтобы вместе вы достигли самых высоких вершин. И это самый верный путь к личному и профессиональному успеху и процветанию.

Примечания

Введение

1.Основную информацию о Джеффе Безосе см. в «Википедии» и статье Jeff Bezos, bio/True Story // http://www.biography.com/­people/­jeff-bezos-9542209. Кроме того, очень рекомендую прочесть его интервью: Interview: Jeff Bezos. Academy of Achievement, 2001. May 4 // http://www.achievement.org/­autodoc/­printmember/­bez0int-1.

2.Jeff Bezos: The King of E-Commerce // Entrepreneur, 2008. October 9 // http://www.entrepreneur.com/­article/­197608.

3.Amazon.com Inc., Annual Report 2012 (pdf) // www.annualreports.com/­Company/­1755.

4.Hansen M. T., Ibarra H., Peyer U. 100: The Best-Performing CEOs in the World // Harvard Business Review, 2013. January–February // http://hbr.org/­2013/­01/­the-best-performing-ceos-in-the-world.

5.Основная часть информации для этого раздела почерпнута из интервью, взятого автором книги у Роджера Агнелли 2 апреля 2013 г. (Сан-Паулу, Бразилия), а также из более поздних бесед с Агнелли.

6.Vale, Annual Reports 2001, 2011 // http://www.vale.com/­EN/­investors/­Annual-reports/­20F/­Pages/­default.aspx.

7.Прощальная речь Роджера Агнелли, 20 мая 2011 г.

8.Hansen, Ibarra, Peyer, 100: The Best-Performing CEOs in the World.

9.Агнелли описал свою стратегию и культуру принятия решений в интервью, которое дал моему коллеге: Edilson Camara in Fit for the Future: How a New Decision-Making Culture Helped Brazilian Raw Materials Company CVRD Join the World’s Leading Players // THE FOCUS, 2006. Vol. 10, No. 1.

10.Джефф Безос, интервью Джулии Кирби и Томасу Стюарту: The Institutional Yes // Harvard Business Review, 2007. October // http://hbr.org/­2007/­10/­the-institutional-yes/­ar/1.

11.См.: http://www.cx-journey.com/­2013/­05/­jeff-bezos-gets-customer-experience-but.html.

12.Lesson #4: Create a High Hiring Bar // http://www.evancarmichael.com/­Famous-Entrepreneurs/­959/­Lesson-4-Create-a-High-Hiring-Bar.html.

13.Как сообщалось в выпуске CNN Money от 16 ноября 2012 г. (http://management.fortune.cnn.com/­2012/­11/­16/­jeff-bezos-amazon/), топ-менеджеры Безоса крайне лояльны, подолгу работают в компании и полностью доверяют своему руководителю, разделяя его ценности и распространяя его авторитет как в пределах компании, так и вовне. Уилке, глава отдела по работе с покупателями в Северной Америке, работает в компании 13 лет. Джефф Блэкмерн, бывший инвестиционный банкир, прежде работавший над выпуском акций Amazon и пришедший в компанию в 1998 г., отвечает у Безоса за заключение сделок. А глава отдела веб-сервиса Энди Джесси — протеже Безоса и пришел в компанию в 1997 г.

14.Как сообщала компания Bloomberg 1 апреля 2011 г., а также Exame 31 марта 2011 г., уход Агнелли ускорило бразильское правительство, владевшее контрольным пакетом акций компании (61%). См. http://www.bloomberg.com/­news/­print/­2011-04-01/­vale-s-main-shareholders-group-seeking-replacement-for-ceo-roger-agnelli.html и http://exame.abril.com.br/­revista-exame/­edicoes/­0989/­noticias/­4-milhoes-de-investidores-pagam-a-conta. В течение следующего года из компании ушли 7 из 8 членов исполнительного комитета. За два года стоимость компании упала почти вдвое (см. http://www.bloomberg.com/­news/­2012-12-10/­agnelli-bets-on-metals-after-leading-vale-boom-corporate-brazil.html). Причин тому было несколько, в том числе растущее нежелание инвесторов покупать бразильские акции, а также падение цен на потребительские товары, однако конкуренты Vale, например Rio Tinto и ВНР, потеряли за этот период значительно меньше. При этом очевидно, что на ситуации сказались и уход команды отличных руководителей, и тревога по поводу политического вмешательства в распределение должностей и принятие бизнес-решений в будущем.

15.Isaacson W. The Real Leadership Lessons of Steve Jobs // Harvard Business Review, 2012. April // http://hbr.org/­2012/­04/­the-real-leadership-lessons-of-steve-jobs/.

16.Steve Jobs Interview: One-on-One in 1995 // Computerworld, 2011. Octo­ber 6 // http://www.computerworld.com/­s/­article/­9220609/­Steve_Jobs_interview_One_on_one_in_1995.

17.Steve Jobs Interview: One-on-One in 1995 // Computerworld, 2011. Octo­ber 6 // http://www.computerworld.com/­s/­article/­9220609/­Steve_Jobs_interview_One_on_one_in_1995.