Кеннет Клок - Пора проснуться. Эффективные методы раскрытия потенциала сотрудников

Несмотря на эти впечатляющие результаты, большинство организаций предлагает наставничество только менеджерам высшего звена, да еще и ограничивает наставников в их действиях, при этом либо равнодушно наблюдая за программой, либо подрывая ее эффективность собственными высокомерными указаниями о том, что им следует делать.

Разумеется, наилучшего результата можно достичь тогда, когда ученикам позволено самим выбирать себе наставников, когда наставники добровольно соглашаются на эту роль, и когда на подготовку программы наставничества отпускается достаточно времени. Если наставничество принимается обеими сторонами добровольно, взаимодействие становится более открытым, легче выстраиваются доверительные и партнерские отношения. Многие организации в подготовке программы наставничества используют анкеты, которые, с одной стороны, обеспечивают каждую сторону информацией о потенциальных партнерах, проясняя их ожидания, стиль, цели и опыт наставничества, а с другой стороны, делают отношения участников процесса наставничества добровольными.

Наставничество может оказать критически важную поддержку новым сотрудникам на любом организационном уровне – от рядового исполнителя до генерального директора. Наставничество можно использовать проактивно для поддержки потенциальных кандидатов на продвижение или отобранных в качестве кадрового резерва. Технология наставничества также применима для поддержки членов команды при проведении кросс-тренингов и других обучающих программ, предусматривающих обучение одного сотрудника другим или другими. Наставничество может помочь людям, обладающим высокими профессиональными навыками, у которых есть трудности с выполнением своих функций или проблемы поведенческого характера. Наставничество также помогает снизить напряженность, сопровождающую серьезные потери, сложные ситуации или периоды быстрых организационных изменений.

По мере того как с головокружительной скоростью возрастают темп и сложность технологических преобразований, а также организационных перемен, которые подчас сопровождаются безудержной текучестью персонала, многие сотрудники, давно работающие в организации, приходят к выводу, что им не хватает навыков и опыта, необходимых для успеха. В некоторых динамично развивающихся организациях применяются технологии обратного наставничества, или «восходящего наставничества», переворачивающие обычные представления о том, что молодых должны наставлять пожилые. Эти технологии позволяют представителям старшего поколения приобщаться к высокотехнологичным разработкам и учиться навыкам творческого мышления у молодежи.

Во всех партнерских отношениях, будь то в рабочей команде, круге общения, группе по интересам, проектной группе или организации в целом, наставничество поощряет людей брать на себя риски и принимать новые вызовы. Наставники помогают отдельным сотрудникам избавляться от ощущения одиночества и стресса и не только создают длительные партнерские отношения с теми, кто остро нуждается в их помощи, но и обогащают свою собственную жизнь и карьеру. Наблюдение за тем, как твой ученик достигает намеченной цели, добивается признания или решает сложную проблему, приносит глубокое удовлетворение как наставнику, так и его ученику, и является вкладом в развитие всей организации.

Когда наставники раскрывают секреты своего успеха, разъясняют противоречивые культурные нормы, делятся жизненной мудростью и преобразуют тайные знания в стратегические возможности, они обнаруживают, сколь богата и многообразна их роль, и учатся передавать накопленный опыт на пользу другим. Вот как описывают свой опыт некоторые наставники.

«По мере развития наших отношений я все более осознавал, что я знаю и что должен предложить».

«Когда она продвинулась настолько, что сумела занять новую, более высокую должность, я обнаружил в себе новые черты, которые способствовали ее успеху».

«Мне кажется, я понимаю организационную культуру, и мне нравится доносить ее до новых членов команды».

«Думаю, что я предлагаю людям, которых обучаю, некое видение организации. Когда я впервые пришел сюда на работу, в отделе персонала мне предложили наставника, который мне очень помог. Она повела меня на обед, и мы разговаривали о проблемах, с которыми я сталкивался, а также о том, как мне научиться уживаться с коллегами по работе».

«Люди ждут от нас как от старших членов команды руководящих указаний и советов. Мне нравилось быть полезным своим подопечным. Кроме того, я учился на собственных ошибках и смог преодолеть их».

Технологию наставничества можно использовать не только для помощи отдельным сотрудникам, но и целым командам и подразделениям, позволяя им оттачивать и совершенствовать свои коллективные навыки, повышать способность к самоуправлению, выявлять проблемы во взаимоотношениях и процессах, а также стратегически позиционировать команду или подразделение в организации. Групповое наставничество может способствовать организациям в преодолении последствий иерархических и бюрократических барьеров, препятствующих сотрудничеству. Тем самым групповое наставничество позволяет диверсифицировать идеи, навыки и опыт членов команды и нацеливает их на достижение стратегических преимуществ.

В одной организации, с которой мы работали, наставничество использовалось для поддержки членов команды при переходе от сугубо бюрократического окружения к самоуправлению. Когда команда совершила этот переход, ее пополнили новыми сотрудниками. Каждый новый сотрудник мог выбрать себе наставника из числа членов команды, добровольно согласившихся выступить в этой роли, а команды подразделений организации могли выбрать себе группового наставника.

Выбранные наставники в течение нескольких дней проходили тренинг, развивающий умение слушать и предоставлять обратную связь, навыки стратегического планирования, разрешения конфликтов и изменения организационной культуры. Спустя пять лет после начала программы все наставники и их ученики по-прежнему продолжали работать в этой организации. При этом обе группы отмечали, что наставничество значительно улучшило их личные и коллективные взгляды на будущее и мотивацию. Но самое важное заключается в том, что каждая команда превратилась в своего рода генератор стратегических преимуществ на благо организации в целом.

Объектом стратегического наставничества является не только развитие отдельных сотрудников, но и в целом улучшение ситуации и взаимоотношений в их организациях. Зачастую личные проблемы отдельного сотрудника на самом деле оказываются побочным продуктом организационного кризиса. Например, стратегический наставник может обращаться к тем проблемам своего ученика, мешающим ему добиваться успеха, которые кажутся личностными. На самом деле, они вызваны либо неспособностью команды прийти к консенсусу, либо неудачей подразделения в выстраивании ориентированной на клиента политики, либо недоговоренностью в вопросе об организационных ценностях.